Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

7. Поддерживайте в людях чувство реального хозяина результата.Разрешая людям свободно использовать собственные методы, но сохраняя подотчетность в отношении сроков и итогов, вы повышаете их ответственность. Это позволяет им чувствовать себя хозяевами процесса и заставляет искать самый продуктивный способ достижения результата. Когда вы контролируете процесс целиком, у них исчезает чувство собственника, потому что им приходится действовать не по-своему, а по-вашему.

8. Признайте допустимость различий в стилях работы.

Публично объявите допустимость использования разных вариантов исполнения обязанностей сотрудниками. Объективно оцените их подходы и согласитесь с тем, что существует больше, чем один путь к достижению результата. Побуждайте сотрудников делиться опытом и обмениваться идеями.

9. Поощряйте эксперименты.Проводите мероприятия, нацеленные на улучшение вашего способа ведения бизнеса. То, что ваш стиль приносит результаты, не означает, что не существует чего-то лучшего. Чтобы придать легальность стремлению к проведению дальнейших действий, введите практику ежемесячных или ежеквартальных внутренних тренингов по внедрению мини-инноваций.

10. Празднуйте внедрение инноваций.Наделите новаторов и рационализаторов официальным статусом. Создайте программу поощрения тех, кто проявляет активность в этом направлении, но еще не добился успеха. Торжественно чествуйте того, кто внедряет новые технологии или усовершенствования. Сделайте постоянные улучшения неотъемлемой частью наследия организации. Кстати, как вам идея создать в компании музей инноваций?

После того как мы обсудили стратегию формирования культуры резилентности к переменам, давайте рассмотрим несколько способов, которые позволят поддерживать и расширять полномочия ваших команд.

Насколько сильными чувствуют себя люди в вашем коллективе? Они считают себя покорителями мира или винтиками в механизме? Ваша главная задача как лидера заключается в том, чтобы помогать другим достигать новых высот продуктивности. Чем выше будут их достижения, тем лучше будут ваши результаты. Рассмотрите возможность использования следующих техник создания культуры вовлеченности.

1. Сформулируйте привлекательные цели, повышающие мотивацию сотрудников. Что станет для них следующим «выдающимся» достижением?

2. Предоставьте им инструменты, необходимые для обретения успеха, и позвольте добиваться собственных целей.

3. Обеспечьте коллегам безопасные условия, чтобы они не боялись экспериментировать и делать то, чего никогда не делали раньше.

Нацеленность лидера на выполнение главного дела станет ответом на их «почему». Следующим шагом станет настроенность участников на успех в достижении цели.

Основной вопрос – «Как я могу помочь вам достичь еще больших высот?» – нельзя откладывать до проведения ежегодной аттестации. Мудрые компании отказываются от этой практики и советуют руководителям задавать его как можно чаще. Однако вам не следует ограничиваться любопытством. Вы должны научиться формулировать вдохновляющие идеи, побуждающие сотрудников выйти из зоны дискомфорта.

Вместо того чтобы разрабатывать и насаждать унифицированный, «единый для всех» процесс, предоставьте людям свободное пространство, чтобы они смогли сделать изменение частью себя. Признайте право каждого добиваться поставленных целей по-своему и приветствуйте различные способы работы, при условии, что все они направлены на выполнение главного дела. Общая цель останется объединяющим фактором, хотя инструменты могут быть различными. Чувствовать себя собственником процесса важнее, чем следовать единым правилам.

В ходе тренинга по улучшению работы с клиентами, который мы проводили с сотрудниками фармацевтической компании, один участник поднял руку и попросил его отпустить. Он был айтишником и не видел необходимости присутствовать на тренинге, посвященном опыту работы с клиентами.

«Над чем вы работаете?» – спросил его я.

«Я в команде внедрения системы SAP, – ответил он. – Она никак не связана с заказчиками. Это система управления предприятием».

«Почему компания выделяет миллионы долларов на внедрение системы SAP?» – спросил я.

«Не знаю», – ответил он.

«Кто ваши внутренние потребители? – поинтересовался я. – Вас не затруднит выяснить для меня, почему они заинтересованы в системе SAP?»

Сделав несколько телефонных звонков, он вернулся, чтобы рассказать следующую историю: «Система SAP нужна руководителям компании, чтобы лучше понять структуру расходов. Они надеются, что смогут улучшить модель ценообразования и продвигать бизнес в странах, где наши лекарства сейчас стоят слишком дорого».

«Сколько больных людей получат возможность пользоваться вашими лекарствами в этих странах?» – спросил я.

«50 миллионов», – ответил программист.

И тут до него дошло. Его работа повлияет на судьбу 50 миллионов больных людей. Тот факт, что он не встречается с пациентами лицом к лицу или не общается с ними напрямую, не означает, что он не является частью главного дела. SAP – это его инструмент. Но его задача в том, чтобы помогать больным, у которых нет доступа к необходимым лекарствам из-за их высокой стоимости.

Я не виню его в том, что сначала ему хотелось покинуть наше занятие. На собрании его боссы измеряли уровень прогрессивности с точки зрения установленных сроков и выделенных бюджетных средств. Они закопались в электронных таблицах, графиках и диаграммах. Они не пытались рассматривать проект в особом контексте или поговорить о воздействии, которое он окажет на людей, что несколько странно для фармацевтической компании, призванной спасать чьи-то жизни.

Аудитория потенциального воздействия составляла 50 миллионов человек. Однако никто не уделил этому внимания. Поскольку в центре обсуждения были тактические цели, никто не пытался представить лица страдающих больных. Никто не считал себя причастным к главному делу компании. Неважно, какую инициативу вы возглавляете. Ваше главное дело должно быть центральной темой любого обсуждения, которое вы проводите со своей командой. Каждая часть диалога должна начинаться и заканчиваться мыслью о воздействии вашей работы на реальных людей. Если ваша организация не обслуживает клиентов напрямую или только предоставляет операционную поддержку, тогда необходимость объяснения сотрудникам, какое воздействие оказывает их работа, приобретает еще большее значение. Рассмотрите возможность применения следующих стратегических линий.