Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

В настоящее время Кэннон работает над перепроектированием пакета услуг, оказываемых болельщикам на новом стадионе «Атланта Фэлконс». Кто при этом его главный конкурент?

«Игрой можно наслаждаться перед 80-дюймовым телевизором дома, – сказал Кэннон мне. – Зачем тащиться на стадион?»

Какие впечатления получает сегодня спортивный болельщик, сидящий на трибуне стадиона? Насколько эти ощущения хуже тех, что он испытывает, смотря телетрансляцию (особенно если учесть печально известные транспортные пробки в Атланте)? Хотя я уверен, что Кэннон придумает некое увлекательное и неожиданное решение, можно не сомневаться, что в нем будет много элементов, требующих корректировки и доведения до ума.

Дебора Раттер разделяет убежденность Кэннона в том, что полную карту модернизации невозможно составить в первый день.

«Откуда вам могут быть известны обстоятельства, ожидающие вас в ходе работ? – спрашивает она. – Сформулировать жесткую, предопределенную стратегию просто нереально».

Когда вы призываете сотрудников проявить терпение и открытость в отношении перемен, вам нужно быть честными с самим собой. Путь к преобразованию извилист: вы знаете, куда хотите добраться, но на дороге слишком мало знаков, указывающих, как туда проехать. Позвольте собственной эрудиции стать вашим навигатором.

2. Устраните дефицит доверия.

Разница между тем, что руководство обещает сделать, и тем, что оно действительно делает, является, пожалуй, одним из самых серьезных препятствий на пути к успешному осуществлению перемен. Со временем этот разрыв увеличивается, что может привести к потере доверия.

«Мы планируем внедрить систему Nordstrom», – сказал мне один директор. Он имел в виду «Путь Nordstrom», бестселлер о том, как конкретная розничная торговая сеть завоевала блестящую репутацию благодаря отлично поставленной службе по работе с клиентами. «Я прочел книгу и готов использовать эту идею. Она не будет моментально задействована добровольно. Но систему придется внедрить всем до единого», – с энтузиазмом произнес он, когда мы совершали прогулку по одному из его самых крупных магазинов.

Я полез в карман брюк, вытащил бумажный носовой платок, смял и, к большому удивлению собеседника, бросил на пол.

«Что вы делаете?» – спросил он.

«Поднимите его, пожалуйста», – сказал я.

«Я сейчас позову кого-нибудь убрать».

«Если бы я сделал это в Nordstrom, их CEO не счел бы за труд лично убрать мусор с пола, – сказал я. – Ему не потребовалось бы поручать кому-то сделать это за него».

Этот случай иллюстрирует суть проблемы, с которой сталкиваются руководители в процессе перемен. Дело не в том, что они недостаточно активно призывают к нововведениям. Они делают это громогласно и красноречиво. Просто им не удается убедить людей и, что еще хуже, стать для них образцом преобразований. Дайте им текст, и они оттарабанят его наизусть без запинки. Попросите их применить это на практике, и вы увидите, как они заерзают от смущения.

Как-то раз я работал с директором из Японии, который считал себя чрезвычайно просвещенным человеком. Он рассказал мне, что в их компании исключительно важное значение придается уважению к клиентам. Он даже оплачивал участие руководителей подразделений в одной из программ Диснеевского института. Но когда я предложил ему звонить одному клиенту в день и благодарить этого человека за сотрудничество (на это ушло бы меньше пяти минут), его настроение полностью изменилось. Моя рекомендация ему не понравилась, и он заявил, что для руководителя, занятого более важными делами, тратить время на такие мелочи нецелесообразно.

Перемены часто проваливаются, потому что сотрудники не верят в приверженность лидеров тому, к чему они призывают. Они видят, что топ-менеджеры пытаются перестроить их, но отказываются изменять себя. Члены коллектива следуют за действиями, а не за словами.

Если вы серьезно намерены развить у своих сотрудников резилентность к переменам, вам нужно заручиться их доверием и убедить в том, что новый проект – это всерьез и надолго. Слишком много развелось программ-однодневок. Сотрудники видят, как после помпезной и часто дорогой процедуры запуска эти проекты отправляются на свалку заброшенных грандиозных намерений, которым никогда не суждено осуществиться. Неудивительно, что многие сотрудники занимают выжидательную позицию. Им хочется посмотреть, как их руководители возглавят процесс переустройства.

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 12

Люди не последуют за вами, когда они вам не доверяют. Если вы возглавляете процесс переустройства, спросите себя: «Как мне продемонстрировать свою личную заинтересованность в преобразовании?»

Какие действия вы предпримете, чтобы убедить циников в том, что «на этот раз все будет иначе»? Что вы сделаете, чтобы вынудить их положиться на вас и не оказаться повергнутыми в шок? Фактор доверия имеет решающее значение. Люди пойдут за вами только тогда, когда поверят в ваши силы.

3. Не дайте тем, кто блокирует перемены, пустить вас под откос.

Если вы сумели довести процесс преобразования до этой стадии, значит, вам уже пришлось столкнуться с несколькими противниками вашей идеи. Когда вы пытаетесь повернуть корабль влево, они, стараясь направить его вправо, отчаянно тянут вас назад. Они не соглашаются с вашим видением. Они не заинтересованы в переменах. У них другой взгляд на будущее, их больше привлекает возврат к старым, добрым временам.

Может быть, вы уже взяли их на борт. Но если вы хотя бы слегка похожи на большинство тех, с кем работаем мы, значит, сейчас вы стараетесь избавиться от них. Однако в этой ситуации вы можете и даже обязаны попытаться убедить их понять вашу позицию и поверить в нее. В итоге всем станет ясно, что в организации нет места тем, кто противится переустройству. И это произойдет раньше, чем вы предполагаете.

Первым делом вы попытаетесь изменить собственную тактику и стать образцом для подражания, но это подействует лишь на часть тех, кто блокирует новое. Это станет вашим моментом истины, периодом, когда вам потребуется распрощаться с теми, кто отказывается присоединиться к движению, которое вы пытаетесь создать.

Это будет нелегко. Вас станет мучить совесть, и вы попытаетесь убедить себя не расставаться с ними. Не поддавайтесь этой слабости. Они не готовы измениться даже со временем. Их задача – «сохранить статус-кво», и их действия неминуемо поставят под угрозу существование компании. Они не имеют права этим заниматься. Они зашли так далеко лишь потому, что это позволили им вы.

Кем бы вы ни были – лидером, сражающимся с недоверчивыми людьми в вашей организации, или просто человеком, который ведет борьбу с незаинтересованными скептиками в вашем окружении или с сомневающимися голосами в собственной голове, – ответственность за избавление от них лежит на вас. Не забывайте, что окружающие наблюдают за вами. Подстрекатели сопротивления работают у вас за спиной и когда вас нет на собраниях сотрудников, и во время неформальных разговоров в перерывах на обед. Или принимают решения, которые сводят на нет все ваши усилия. А может, занимаются прокрастинацией [29], «замыливанием» идеи и без конца откладывают признание необходимости перемен. Если вы не примете меры, причем быстро, они отравят своим ядом мотивацию и энтузиазм всех остальных. Вы просто не можете позволить себе держать сотрудников, решительно настроенных против вашей стратегии на будущее.