Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

Дебора пришла в Кеннеди-центр после успешного завершения преобразований в Симфоническом оркестре Сиэтла и Чикагском симфоническом оркестре. Какой совет она произнесла первым?

«Изучите вашу “культурную экосистему”». Другими словами, резилентность к переменам необходимо развивать, базируясь на том, что является для людей естественным и, следовательно, неотъемлемым. Не пытайтесь изменить чью-то суть; вместо этого позаботьтесь, чтобы ваши инициативы согласовывались с убеждениями и ценностями окружающих. Начинайте строить именно с этого места!

«Сиэтл сильно отличается от Чикаго, – объясняет Раттер. – Понимание культурного фундамента позволяет лидеру действовать по-своему и использовать собственную индивидуальность, чтобы усилить эффект».

В то время как в Сиэтле царит культ независимости, «фишкой» Чикаго является принцип «помоги себе сам». Поэтому вполне естественно, что эти города требуют разных подходов к преобразованиям. Кроме того, Раттер отметила, что Кеннеди-центр обслуживает различные социальные группы – местные, национальные и интернациональные сообщества. Каждая группа имеет свои характерные особенности и требует, чтобы нововведение было для нее естественным.

Раттер и другие опытные инициаторы успешных проектов советуют: «Будьте реалистами». Не пытайтесь просто читать истории успеха и думать, что вы сможете скопировать каждый шаг другой компании. Когда я читал книгу «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук» и наслаждался историей успеха, к которому Тони Шей привел онлайн-магазин Zappos.com, мне было ясно, что его рецепты не годятся для большинства других бизнесменов. Почему?

Потому что ДНК Zappos отличается от ДНК любой другой компании. Некоторые предприниматели отвергают советы Шея, словно это смертоносная зараза. Его рекомендации сработали в Zappos потому, что Шей собрал в команду тех, чьи личностные характеристики соответствовали специфической культуре этой организации. Кроме того, приняв должность CEO, он заложил себе оклад $36 тысяч в год. Средний CEO согласится не меньше чем на $36 тысяч в неделю!

Резилентность к переменам должна стать неотъемлемой частью и естественным «расширителем» идентичности любой организации. Начните со стиля, который у вас уже есть, и продолжайте строительство на этом фундаменте.

При индивидуальной работе с людьми принимайте в расчет ваши собственные привычки и культурный бэкграунд. Например, если ваши родственники привыкли собираться за ужином по воскресеньям, вы можете привнести в повседневную программу вашу любовь к традиции «преломления хлеба с близкими». Вам не нужно отказываться от того, что вы любите, просто замените некоторые «блюда» на более «полезные для здоровья».

Суть резилентности к переменам не в том, чтобы уничтожить то, что мы любим, а в том, чтобы на этом фундаменте строить новое.

В период ослабления централизации власти и все более широкого распределения авторитетов лидеры часто игнорируют простую истину, которая находится прямо перед ними. Их деятельность – это общая сумма решений всех сотрудников. Все специалисты, включая Сьюзен из бухгалтерии, Дэвида из операционного отдела, Джейн из службы сбыта и Шона из отдела обслуживания клиентов, каждый день принимают сотни решений, которые определяют будущее их предприятия. В социуме, в котором возрастает недоверие к централизованной власти, новыми авторитетами стали они сами. Руководителю нужно признать тот факт, что его роль не в том, чтобы выполнять задачу самому, а в том, чтобы побуждать людей принимать решения. В конце концов, БОЛЬШОЕ решение, принятое советом директоров, не является определяющим, потому что реализация желаемых перемен во всех аспектах деятельности компании осуществляется в результате миллионов маленьких решений, которые каждый день принимают ее сотрудники.

Когда работники воодушевлены и наделены полномочиями, процессы переустройства значительно ускоряются.

Если же они настроены цинично и ограничены в правах, изменения будут саботироваться до тех пор, пока не утратят актуальности.

Сегодня основная задача лидеров заключается в том, чтобы активизировать стремление любого сотрудника заниматься своим главным делом и увязать его с видением, инструментами и готовностью содействовать переменам. Чтобы всем коллективом обеспечить успешность преобразований, руководители должны направить авторитет, обретенный каждым работником, в общую точку приложения сил.

Путь Эрика к должности CEO национальной энергораспределительной компании был традиционным. После нескольких десятилетий преданной службы он добрался до вершины корпоративной лестницы. Его считали опытным управленцем, и перемены были ему не в новинку – он уже пережил несколько разнообразных реинкарнаций компании. Кроме того, он был незаурядным аналитиком, одним из тех, о ком говорят, что они «ставят красную метку на каждом слайде». Так что когда мы представили ему нашу стратегию роста, он уже успел провести собственный анализ.

«Я подпишусь под этой стратегией, если вы гарантируете мне успех», – сказал он нам.

«Любой, кто берется гарантировать вам успех программы преобразований, либо продает вам проверенную идею, которую уже успел опробовать на ваших конкурентах, – сказал я, – либо он лжет».

Я не устаю удивляться тому, как часто даже самые опытные люди забывают, в чем суть реконструкций. Любое преобразование по определению рискованно. Вы пытаетесь сделать то, чего никогда не делали. Вам неизвестно, как это будет работать. Это одновременно вызывает ощущение азарта и чувство страха.

С другой стороны, когда вы повторяете что-то, что уже пробовали, это безопасно. Однако это уже не является чем-то особенным, непредсказуемым. Нельзя получить и то, и другое. Если вы поддаетесь энтузиазму, вам придется согласиться на трепет перед неизвестностью.

Вот что советуют некоторые ветераны нововведений, исходя из собственного опыта.

1. Не стартуйте с окончательным, завершенным планом.

Стив Кэннон, бывший CEO американского представительства Mercedes-Benz и нынешний CEO компании AMB Group, которая владеет футбольным клубом «Атланта Фэлконс». Какое мудрое высказывание об изменениях предлагает он?

«Когда вы что-то начинаете, у вас не может быть завершенного плана».

Да, вам необходимо ясное представление о будущем, но будьте готовы достраивать проект по ходу действия. Вам придется учиться на ошибках, пробовать что-то новое, экспериментировать. Это единственный путь к преобразованию. Ни одна консалтинговая фирма не в состоянии предоставить вам законченную стратегию заранее.