Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

Предпринятые Уэлчем меры отразились не только на росте прибыли компании и повышении качества услуг, но также и на отношении к своему делу сотрудников компании. Как отметил один из управляющих банка Morgan Stanley Дин Уиттер, GE не только добились поразительного прироста качества своих услуг, но и сумели выработать надежную схему дальнейшего развития. Сперва казалось, что благодаря нововведениям удалось избавиться от некоторых проблем, однако через какое-то время они могли появляться снова. Но благодаря внедрению Шести сигм [121] См. 6sigma.us/six-sigma-articles/six-sigma-certification-levels-explained. ведущие специалисты компании продолжали спокойно и ответственно работать в соответствии с намеченным планом. Вместе с тем характерной чертой менеджмента GE стало привлечение к процессу принятия решений как менеджеров, так и специалистов. Уэлч не сомневался, что ничто так не мотивирует людей, как сознание своего соавторства и содействия удачной идее.

GE стремительно развивалась, прибыли росли, и Уэлча начинали поддерживать даже те, кто ранее критиковал его жесткий подход. Но в 1990-е годы Нейтронный Джек вовсе не почивал на лаврах, без устали изыскивая новые способы развития компании. GE скупала ведущих игроков в интересующих ее сегментах рынка, параллельно избавляясь от собственных малоэффективных или обреченных начинаний.

К началу 1980-х годов акции GE на рынке торговались по цене 1 доллар за штуку. Когда спустя почти двадцатилетнюю эпоху правления шестидесятипятилетний Джек Уэлч ушел в отставку, цена акции GE составляла 50 долларов. Рыночная капитализация компании, составлявшая некогда 12 миллиардов долларов, достигла к августу 2000-го рекордных 596 миллиардов. Как только было объявлено об уходе Уэлча, стоимость компании упала до 400 миллиардов долларов.

Не менее любопытная история имела место и в другой американской корпорации, долгое время олицетворявшей успех и процветание; начавшаяся черная полоса была прервана появлением выдающегося лидера, возродившего компанию почти что из пепла. Оказавшись в глубоком кризисе, она пережила удивительную историю перерождения под руководством выдающегося лидера.

В начале декабря 2016 года я прилетел в Феникс для участия в программе Маршалла Голдсмита «100 тренеров». Мне и в голову не приходило, что грядущий уикенд перевернет мои представления о принципах управления. Я предполагал, что впереди просто несколько загруженных познавательной информацией дней, которые я проведу в компании с интересными людьми. Но к тому, что произошло в субботу 3 декабря, я был не готов совершенно. В этот день мы познакомились с Аланом Малалли, который и поведал мне историю, с ног на голову перевернувшую все мои представления о роли лидера в организации.

Алан Малалли родился вскоре после окончания Второй мировой войны в Окленде, штат Калифорния. Окончил Канзасский университет, а затем Массачусетский технологический институт (MIT). Большую часть своего карьерного пути Алан прошел в Boeing, добившись там немалых успехов. Однако особого внимания заслуживает его деятельность в период с 2006 по 2014 год. Взявшись за, казалось бы, безнадежное дело спасения аутсайдера рынка, он не только вывел Ford Motor Company в лидеры, помог благополучно справиться с рецессией и пережить разрушительный финансовый кризис 2008 года, но и сумел единственным из «Большой тройки» [122] Три главные автомобильные корпорации США – General Motors, Chrysler Group, Ford Motor Company. возвратить в государственную казну средства, выделенные компании для удержания на плаву. Впрочем, появление Алана в компании не вызвало в ее руководстве никакого энтузиазма: когда Уильям Клей Форд – младший, правнук Генри Форда, объявил, что его преемником на посту президента и генерального директора компании станет человек, всю жизнь проработавший в «Боинге», все еще больше уверились, что конец компании близок. Проблем у Ford было множество: убытки профильного направления за 2006 год составили целых 17 миллиардов долларов, а глобальный экономический кризис, разразившийся спустя еще два года, чуть было не прикончил компанию. Так как же из аутсайдеров Ford, совершив невозможное, вдруг вырвался в лидеры? Конечно же, благодаря радикальной смене курса: полной реструктуризации подвергся весь портфель брендов компании, была проведена последовательная смена управленческого состава, приняты меры по снижению затрат, проведены переговоры с профсоюзными организациями, а практически все активы компании были заложены на сумму свыше 23 миллиардов долларов… И тем не менее залогом успеха Ford стал именно Алан Малалли. Полученный от Алана бесценный урок лидерства я решил изложить в виде пяти лаконичных тезисов:

1. Если не верите в свое окружение – ничего не выйдет.

Люди всегда на первом месте. Если вы не в состоянии создать команду, умеющую открыто и эффективно обсуждать вопросы, доверять и уважать друг друга, то, вне зависимости от успешности избранной стратегии, у вас ничего не выйдет. Лидерство – это в первую очередь организация эффективной командной работы. Если же вы всё знаете лучше всех, то у вас проблемы.

2. Общее осознание и понимание происходящего.

Ясное и разделяемое всеми видение, целостная стратегия и неукоснительное следование избранному курсу – вот ключевые факторы и принципы развития; удостоверьтесь, что все их понимают и разделяют. Чем лучше люди понимают направление развития компании, тем увереннее себя чувствуют. Неопределенность порождает слухи и сплетни, которые отрицательно сказываются на мотивации.

3. Эмоциональная устойчивость зависит от вашей уверенности в том, что все идет по плану, вне зависимости от того, руководите вы или же вами.

Отлаженный рабочий процесс и продуманный план – лучшая поддержка, если что-то идет не так. Уверенность в том и в другом сбережет ваш сон. Вместе с тем стоит отметить здесь пару моментов:

a) когда организация сталкивается с проблемой, первым инстинктивным порывом является: «Нам нужен новый план действий». Однако же Малалли настоятельно не рекомендует поддаваться ему; вместо этого дайте волю воображению и постарайтесь найти оригинальное решение в сложившейся ситуации;

б) полагайтесь на проверенные данные и строгие факты.

Невозможно руководить, исходя из некой таинственной данности. Конкретная информация дает простор и свободу.

4. Ни в коем случае не позволяйте пренебрегать установленными вами нормами и правилами.

Быть может, этот тезис покажется странным, ведь выше речь шла о том, как важно дать членам команды возможность проявить себя; тем не менее соблюдение общих принципов и ценностей имеет большое значение. Малалли говорит, что нет ничего страшного в том, что сотрудник не знает, как решить проблему (см. пункт 5), гораздо хуже, если он начинает действовать вразрез с принятыми ценностями и моделями поведения.