Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

5. Не понимать, как решить проблему, – это нормально.

На мой взгляд, этот пункт – самый важный из всех. Мы все зачастую работаем в сфере, где всем заправляет эго, где признать, что ты чего-то не понял, не знаешь, не разобрался, равносильно карьерному суициду. Этот принцип проникает в саму плоть культуры принятия решений; подумайте – как часто вам доводилось слышать что-нибудь вроде: «Зачем мне ваши проблемы? Я хочу получить от вас их решение»? Есть свои плюсы в том, чтобы делать людей более ответственными, но что если кто-нибудь действительно столкнулся с проблемой, решения которой он не может найти, несмотря на все прикладываемые усилия? В подобном случае «я хочу получить решение» руководителя приводит к тому, что проблемы начинают откладываться в долгий ящик. Малалли говорит: не беда, если вам не удалось найти ответ, – команда придет на помощь, для того она и нужна! Это все донельзя очевидно и вместе с тем крайне редко встречается на деле.

Достижения Алана Малалли заслуживают особого признания, ведь преобразование корпоративной культуры является одной из сложнейших задач по управлению изменениями.

Как мы разбирали выше, корпоративная культура имеет фундаментальное значение в процессах принятия решений; и ответственность за ее выстраивание возложена именно на лидера. В нынешних условиях груз этой ответственности тяжел как никогда, и сверх того, внедрение изменения в корпоративную культуру – одна из наисложнейших задач. Дело не только в сопротивлении сотрудников, но и в том, что преобразования затрагивают плохо измеримые характеристики. Если вы решили сменить инструментарий отдела продаж, программу складского учета или разработать новый алгоритм для процесса покупок, то все в порядке – все эти вещи легко поддаются измерению. Не так уж сложно разработать для них определенные параметры и критерии, так что уже в скором времени вы будете знать – все ли работает хорошо или подход нуждается в доработке. Но реформируя корпоративную культуру, довольно трудно, а порой и вовсе невозможно, установить четкие и ясные критерии.

Впрочем, лидер не беспомощен, если он применяет подход, до недавнего времени считавшийся избыточным и сводимый зачастую к единственному тезису: необходимо установить корпоративные ценности.

Ценности – это основные убеждения, нормы и принципы организации, которых принято придерживаться и которые становятся частью ее репутации. Они задают «тон» всей организации и являются ее неотъемлемой частью.

Ценности зачастую устанавливаются исходя из приоритетных направлений организации. Для одной компании ценностями будет стремление к инновациям и постоянным преобразованиям, а для другой – стабильность и предсказуемость развития. В каждой сфере есть компании, придерживающиеся как первого, например фьюжн-рестораны [123] Рестораны, в меню которых входят блюда различных кулинарных традиций. , так и второго подхода, вроде сети McDonald’s. Крайне важно, чтобы сотрудники этих компаний действовали в соответствии с корпоративными ценностями, пропагандируемыми руководством. То есть ценности являются своего рода маяком, который в момент неопределенности указывает сотрудникам верное направление; ценности дают ответ на вопрос «как?» (в отличие от стратегии, отвечающей на вопрос «что?»).

Ценности зачастую лежат в основе жизненно важных решений, напрямую влияя на будущий успех или неудачу компании. Отличным примером такой ситуации является решение, принятое в 2009 году руководством компании Hyundai в отношении американского рынка. Вместе со всей автомобильной отраслью корейская компания переживала не лучшие времена из-за финансового кризиса, спровоцировавшего резкий спад продаж, обвал котировок и тотальную неопределенность. Опасаясь за свои рабочие места и будущее, американцы не хотели брать кредиты, отложив покупку новой машины до той поры, когда ситуация нормализуется. Это привело к обвалу рынка в 2008 году – годовые продажи сократились на рекордные для отрасли 18 %. Под удар попали почти все марки, за исключением производителей спорткаров и автомобилей класса люкс, спрос на которые остался относительно стабильным. Кризис затронул автопром: Chrysler, например, объявил о банкротстве, многим другим пришлось обратиться за помощью к государству. Но это был еще не конец, в 2009 году продажи упали еще больше – на 22 %. В то же время продажи Hyundai (которая не производила ни спортивных, ни люксовских автомобилей) также упали в 2008 году (на 14 %), однако в 2009-м компании удалось добиться невозможного: она не просто достигла докризисного уровня продаж, но и превысила его на целых 8 %! Эксперты не верили своим глазам: как же так получается, что корейский «середнячок» справляется лучше, чем лидеры рынка? Секрет оказался прост: на протяжении долгих лет в корейской компании проводились специальные тренинги, на которых сотрудники старались ставить себя на место клиентов и думать как они. Они сразу же уловили настроение большинства – не покупать новую машину, пока все не уляжется. Все последующие решения корейской компании принимались именно исходя из этого глубокого понимания ситуации. Hyundai развернула масштабную рекламную кампанию, гласившую, что все риски переносятся с покупателя на производителя: если в течение двенадцати месяцев после покупки клиент лишится работы, то он может просто вернуть машину и получить обратно деньги, из которых будет удержана только стоимость фактического износа. Сделка оказалась выгодной для обеих сторон. Клиенты были страшно довольны тем, что не пришлось расстаться с мечтой о новом автомобиле, поскольку производитель взял риски на себя. Неудивительно, что помимо тех, кто уже имел намерение приобрести себе Hyundai, но откладывал покупку «до лучших времен», компания также приобрела и внушительную армию новых клиентов, для которых корейский бренд не был на первом месте, но своим заманчивым предложением заставил их изменить мнение. Главная ценность Hyundai – понимание ситуации клиента – принесла компании огромный успех, на фоне терпящих бедствие конкурентов; с 2008 по 2012 год доля корейской компании на американском рынке выросла почти вдвое.

В общем, ценности не только важны, но и в прямом смысле ценны, так как помогают получить вполне ощутимую прибыль. Но как быть, если другим людям не близки наши ценности? Один из наиболее ярких примеров, иллюстрирующих важность ценностей, наряду с ключевой ролью лидера в процессе выстраивания корпоративной культуры, можно найти в весьма специфической «отрасли».

Корни итальянской мафии уходят в глубь веков и овеяны многочисленными легендами и тайнами. Вместе с тем как минимум одно можно утверждать уверенно: мафия (в частности, сицилийская, также известная как «Коза ностра») всегда была и остается организацией, построенной вокруг очень конкретного набора ценностей. Из множества поразительных историй, накопленных за время существования этой организации, три заслуживают нашего особого внимания: завоевание прочных позиций на рынке благодаря выстроенной системе ценностей; последовавший за тем глубокий кризис, спровоцированный нарушением этой системы лидером организации; и наконец, вслед за потерей былого влияния, проведение культурных преобразований в целях радикальной смены курса.