Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

По сути своей, причины провала фюрера и всей немецкой армии во Второй мировой – те же, что привели Америку к плачевной вьетнамской кампании четверть века спустя: отсутствие тщательного аналитического исследования проблемы вкупе с недооценкой противника по причине собственного мнимого превосходства, исходящего от былых побед. Плюс к тому – давление со стороны лидера, не желавшего даже обсуждать варианты, отличные от его видения ситуации (как, например, были отклонены любые попытки всерьез расследовать вторую атаку 4 августа в Тонкинском заливе, которой на самом деле не было). Ну и в довершение всего, конечно же, – невозвратные затраты, из-за которых невозможно отступить, даже когда уже ясно, что дело проиграно.

Можно пойти еще дальше и сказать, что Адольф Гитлер не был силен в истории, если принял решение напасть на СССР именно так и при таких обстоятельствах. В противном случае он был бы знаком с трактатом «О войне» прусского генерала и военного теоретика Карла фон Клаузевица, который писал о поражении Наполеона в войне 1812 года двадцать лет спустя:

«[Кампания 1812 года показала, что] Россия не такая страна, которую можно действительно завоевать, то есть оккупировать; по крайней мере этого нельзя сделать ни силами современных европейских государств, ни теми 500 000 человек, которых для этого привел Бонапарт. […]

Поход 1812 года не удался потому, что русское правительство оказалось твердым, а народ остался верным и стойким. Он не удался потому, что просто не мог удаться. […] [Ошибка Наполеона состояла] в том, что он слишком поздно начал кампанию, в его расточительной в отношении людей тактике, в том, что он пренебрег вопросами снабжения и не подготовил пути отступления» [119] C.G. von Clausewitz, On War (Princeton University Press, 1976), 627–628 / Клаузевиц К. О войне. М.: Госвоениздат, 1934, c. 575–576. .

Большинство историков сходятся во мнении, что если бы Гитлер, согласившись с некоторыми советниками, избрал другую стратегию после разгрома Франции, война развивалась бы иначе. И победить Германию, расходующую необходимые для войны ресурсы более целесообразно, стало бы в разы труднее [120] Стоит держать в уме хитросплетения тогдашней геополитики. Согласно некоторым историкам (скажем, Виктору Суворову или Игорю Буничу), Сталин также заранее планировал нападение на Германию в середине 1941 года. Сами же нацисты позиционировали операцию «Барбаросса» как ответ на советскую экспансию на Запад, придуманную, в свою очередь, самой же нацистской пропагандой. С этой точки зрения, несомненно противоречивой и вызывающей ряд вопросов, решение нанести удар по СССР являлось оборонительным актом, призванным защитить Германию от потенциального вторжения. .

На лидерах лежит колоссальная ответственность за принятие стратегических решений; малейшая ошибка на этапе подготовки может обернуться тяжелыми последствиями, изменить которые будет уже нельзя. Поэтому важно проводить тщательный анализ ситуации, поощрять исследовательский подход к принятию решений, привлекать к обсуждению компетентных специалистов и создавать комфортный психологический климат, способствующий развитию открытой дискуссии.

ПРАВИЛО № 12

Великие лидеры прекрасно понимают, что никакое величие не гарантирует непогрешимость.

Принятие стратегических решений, выбор направления развития, как видно, является своего рода magnum opus – главнейшим трудом всякого лидера, который зачастую понимается и как самый большой вызов. Хотя мне кажется, что у лидеров есть проблемы и посерьезнее. Одной из них является внедрение радикальных изменений в работу организации – в особенности тех, которые призваны взрастить новую корпоративную культуру.

Стратегические решения обычно подразумевают последующее внедрение изменений. Пожалуй, большинство согласится, что изменения необходимы, когда что-то плохо работает. Но вероятно, полезнее будет обратиться к ситуации, когда в организации дела идут хорошо, но ее лидер решает бросить вызов известной установке «не сломано – не чини» и проводит масштабные преобразования.

Речь пойдет о классическом примере внедрения радикальных изменений. В 1981 году Джек Уэлч занял пост генерального директора General Electric, основанной 1878 году самим Томасом Эдисоном. К вступлению в должность Уэлча компания процветала: предыдущий управляющий Реджинальд Джонс, возглавлявший GE с 1972-го, мало того что удвоил прибыль, так еще и реорганизовал модель управления компании, внедрив стратегию долгосрочного планирования на основании бизнес-единиц. Большинство аналитиков считали, что новый и весьма молодой, по меркам GE, управляющий постарается просто продолжить дело, начатое прославленным предшественником. Но первые же несколько лет правления нового директора опровергли эти предположения.

Несмотря на относительную молодость, Уэлч, который проработал в GE уже более двадцати лет, не понаслышке знал о сильных и слабых сторонах компании. Он видел, что преобразования, начатые Джонсом, были лишь верхушкой айсберга, и развитие компаний зависит от дальнейших изменений. Уэлч рассуждал просто: несмотря на громадные размеры (к началу 1980-х годов во всех филиалах компании из разных отраслей работало более 400 тысяч сотрудников), GE должна была стать такой же динамичной, как небольшая компания, а для этого требовалось, чтобы ее сотрудники мыслили подобно предпринимателям и строго ориентировались на потребности клиентов. За манеру управления Уэлча прозвали Нейтронным Джеком, намекая, что он, подобно нейтронной бомбе, затрагивает лишь живое, оставляя здания и технику: к 1985 году за счет ликвидации множества промежуточных уровней управления и выравнивания структуры организации общая численность сотрудников сократилась на четверть – до 299 тысяч человек. Параллельно с этим Уэлч ввел новое (весьма спорное, по мнению многих) управленческое правило – «сортируй и выбрасывай», согласно которому, независимо от успешности подразделения, 10 % наименее эффективных сотрудников регулярно увольнялись и заменялись кандидатами из кадрового резерва. Одержимость Уэлча лидерством распространилась и на внешнюю рыночную среду. Так, в 1980-е годы он провел беспрецедентную «распродажу» всех бизнес-единиц, которые либо не были, либо не имели шансов стать лидером в своей отрасли. Благодаря такому подходу некогда преуспевающий, но неповоротливый гигант преобразился в огромную, динамически развивающуюся организацию, стремящуюся занять лидерские позиции во всех сферах своей деятельности. Примечательно, что не был забыт и вопрос качества, столь часто страдающий в результате подобных радикальных преобразований. Начиная с 1995 года Уэлч стал последовательно применять в GE концепцию Шести сигм, разработанную Motorola для уменьшения количества ошибок. Внедрение этой системы в масштабах столь крупной организации стоило не только огромного количества времени и сил, бесчисленных тренингов и семинаров по переориентации на удовлетворение потребностей клиента, но также означало серьезную проверку качества работы самого лидера и лояльности сотрудников.