Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

В то же время философия на Европейском континенте развивалась в большой степени под влиянием подхода «вначале принципы». В XVII веке француз Рене Декарт декларировал метод научного познания на основе подхода «вначале принципы», в соответствии с которым ученый сначала формулирует гипотезу, а затем ищет доказательства для ее подтверждения или опровержения. Декарт скептически относился к данным, полученным из простых наблюдений, и стремился к более глубокому пониманию принципов, лежащих в их основе. В XIX веке немец Фридрих Гегель представил диалектическую модель дедукции, которая ныне доминирует в школах романских и германских стран. В основе диалектики Гегеля лежит тезис, или фундаментальный аргумент; ему противостоит антитезис, или конфликтующий аргумент; и их взаимное противоречие разрешается путем синтеза.

Наглядные примеры аргументации типа «вначале практика» и «вначале принципы» могут быть также найдены в правовых системах различных обществ. Британская и американская системы базируются на общем праве, в соответствии с которым вердикт, вынесенный по одному случаю, устанавливает прецедент для подобных случаев в будущем – очевидный пример мышления типа «вначале практика».

Большинство стран Европейского союза используют систему гражданского права, возникшую на основе римского права и Кодекса Наполеона, в которой общий статут или принцип применяется для каждого случая в отдельности, отражая подход «вначале принципы». Интересно, что Скандинавия использует гибридную правовую систему, не соответствующую полностью ни одному из этих двух вариантов. Обратите внимание на среднее положение северных стран на шкале Убеждения.

Как мы видели, способ восприятия мира различными обществами зависит от их философских корней. Они, в свою очередь, определяют, как мы учимся в школе и как мы ведем себя на работе. Это понял француз Стефан Барон, когда обнаружил, что его очень убедительные послания не оказывали большого влияния на его британских коллег. Выпускник престижного инженерного политехнического института, быстро продвигающийся по служебной лестнице, Барон работал в большой французской компании Michelin со штаб-квартирой в Клермон-Ферране, Франция, в качестве члена глобальной команды, остальные участники которой находились в основном в Великобритании. Барон вспоминает:

«Мои британские коллеги часто не читали мои электронные письма, особенно самые важные. Это начало меня раздражать. Мне очень нравились мои британские коллеги, и, когда мы общались лицом к лицу, всё было отлично. Но я имел множество свидетельств того, что посланные мной письма они просто не читали. И я знал, что британцы сами очень любят писать письма, поэтому не думал, что проблема носит культурный характер».

В качестве примера Барон вспоминает тщательно составленное им письмо, в котором он предлагал сделать ряд ключевых изменений в процессах компании. Структура письма выглядела примерно так:

Параграф 1:Описание темы.

Параграф 2:Выстраивание аргументов, апеллирующих к логике коллег Барона, и развитие общих принципов.

Параграф 3:Наиболее очевидные потенциальные возражения, касающиеся аргументов Барона.

Параграф 4:Выводы, сделанные Бароном, и просьба к коллегам оказать поддержку.

Получивший хорошее образование в культуре, радикальнее многих других придерживающейся подхода «вначале принципы», Барон инстинктивно следовал диалектическому методу, так тщательно изучаемому во французской школьной системе. Обратите внимание, как второй, третий и четвертый параграфы замечательно демонстрируют тезис, антитезис и синтез, выработанные Бароном, когда он обдумывал данную тему.

Тем не менее, глядя со стороны, совершенно понятно, почему британские коллеги Барона не прочитали его электронное письмо. Выросшие в культуре «вначале практика» под лозунгом «Быстро переходите к сути дела и далее придерживайтесь этой сути» , они просмотрели первый параграф и, не найдя там ясной сути сообщения, переместили данное письмо в папку «Прочитать когда-нибудь позже».

Если бы Кара Уильямс и Стефан Барон лучше понимали культурные тенденции «вначале практика» и «вначале принципы», у каждого из них появился бы шанс стать более убедительным.

Если бы Уильямс понимала, что она делает презентацию публике, состоящей из немцев, выросших на культуре «вначале принципы», она, возможно, начала бы с описания параметров своего исследования и объяснения, почему она выбрала именно этот исследовательский метод. Затем она могла бы привести конкретные данные для демонстрации хода своих рассуждений, перед тем как переходить к выводам и рекомендациям. Ей не нужно было бы тратить полчаса на объяснения; пятиминутного описания использованного ею метода перед тем, как переходить к результатам, вероятно, хватило бы большинству присутствующих. Кроме того, если бы Уильямс понимала критическую важность антитезиса (контраргумента) в дедуктивном процессе, она рассматривала бы возражения публики как свидетельство интереса, а не как отсутствие уважения.

Точно так же, если бы Барон понимал, что он пишет письмо для людей, выросших в культуре «вначале практика», он, возможно, начал бы свое письмо с нескольких пунктов, резюмирующих его предложение и объясняющих, чего он хочет от группы. Затем он мог бы привести какую-то поясняющую информацию, исходя из правила: «чем короче, тем лучше», ценимого людьми, ориентирующимися на подход «вначале практика».

Впоследствии Барон сделал выводы из этого урока. «Один мой британский коллега сказал мне, что если электронное письмо не умещается на экране айфона, оно рискует быть не прочитанным, – смеется Барон. – Это тест, который я сейчас применяю перед тем, как отправлять свои электронные письма».

Мораль ясна. Делаете доклад лондонцам или ньюйоркцам? Сразу переходите к сути дела и придерживайтесь этой сути. Делаете доклад французам, испанцам или немцам? Потратьте больше времени на определение параметров и объяснение предпосылок, перед тем как переходить к выводам.

Эффективное лидерство часто основано на способности убедить других изменить существующие системы, внедрить новые методы работы или адаптироваться к новым тенденциям на рынках, в технологиях или в бизнес-моделях. Поэтому, если вы – менеджер команды, члены которой принадлежат к культуре, отличной от вашей, умение адаптировать ваш способ убеждения к вашей аудитории может оказаться критически важным.

Хорхе да Сильва, бразильский инженер, работающий в сталелитейной компании со штаб-квартирой в Южной Бразилии, рассказывает, как он научился использовать альтернативный подход, пытаясь повлиять на своих коллег в Хьюстоне, штат Техас: