Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

В самом деле, приоритетность отношений – это ключ к пониманию шкалы Планирования времени. Ведь логично, что если отношения являются приоритетом, вы будете их ценить больше, чем время. Таким образом, естественно, что культуры, в которых делается упор на отношения, находятся, за небольшим исключением, на «гибкой» стороне шкалы Планирования времени (рис. 25).

Как обычно, положение культур на шкале должно рассматриваться в относительных величинах. Немцы могут горько жаловаться на отсутствие пунктуальности у англичан, а индийцы часто считают французов негибкими в отношении планирования. Тем не менее германоязычные, англосаксонские и североевропейские страны в целом оказываются на «линейном» конце шкалы. Романоязычные культуры (как европейские, так и латиноамериканские) располагаются ближе к «гибкому» концу шкалы, а ближневосточные и многие африканские культуры занимают крайнюю правую область. Азиатские культуры разбросаны по всей шкале. Для Японии характерно линейное время, а в Китае и (особенно) в Индии время является гибким.

Рис. 25.Шкала Планирования времени

Когда вы работаете с людьми из разных культур, вы понимаете, что отношение ко времени затрагивает удивительно большое количество аспектов повседневной жизни, начиная с того, как проходят совещания, и кончая тем, как люди стоят в очереди.

В Стокгольме было декабрьское утро – непроглядно темное и очень холодное. Мне нужно было встретиться с клиентом из шведской компании Seco Tools, чей офис находился по маршруту движения автобуса № 42. Стоя на остановке, я не заметила, как там собрались другие люди, поскольку была занята непрерывным переступанием с ноги на ногу, безуспешно пытаясь согреться. Поэтому, когда подошел автобус, мне очень хотелось войти внутрь. Женщина, стоявшая ближе всех к двери, вошла первой, а затем и я продвинулась вперед, радостно следуя за ней. И хоть я не заметила редкую очередь пассажиров на входе, их раздраженное покашливание не прошло мимо моих ушей, когда я заходила в дверь.

Проходить без очереди – даже непреднамеренно – культурное преступление в Швеции. Это правило естественным образом вытекает из линейного восприятия времени, когда в каждый момент выполняется только одно действие в нужном порядке – включая продвижение людей в очереди.

По контрасту с этим случаем перед моей поездкой в Индию несколько студентов рассказали мне про существующую там «елочную культуру» формирования очереди. Если где-то должна возникнуть очередь, например, при покупке билетов в кассе, несколько первых клиентов формируют первоначальный ствол дерева. Затем, когда ствол начинает кому-то казаться слишком длинным, несколько других человек создают свои собственные очереди, становясь, например, рядом с пятым человеком из первоначальной очереди и неявно подразумевая, что другие будут выстраиваться вслед за ними. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не образуется «елка» со стволом из нескольких, стоящих друг за другом людей, и множеством веток, появляющихся и отходящих в обе стороны [29] Эту елочную очередь описал в газете «Нью-Йорк Таймс» Ананд Гиридхарадс: Giridharads А. Getting In and Out of Line. New York Times. 2010. August 7. .

По крайней мере, это была подготовка, которую я получила перед поездкой. Из собственного опыта могу сказать, что организация индийской очереди бывает еще более гибкой, чем подразумевает «елочная теория».

В Индоре, самом населенном городе центральной Индии, я провела всего два дня, занимаясь со студентами бакалавриата Индийского института планирования и менеджмента. Когда я приехала в аэропорт для обратного вылета, я предусмотрительно встала первой у регистрационной стойки, чтобы не связываться с какими бы то ни было очередями.

Однако вскоре стали прибывать десятки других пассажиров, и за моей спиной возникла давка. Спустя несколько минут я была окружена людьми, задающими вопросы, восстанавливающими потерянные билеты и устраняющими перевес багажа. Одна женщина положила на стойку свой билет рядом с моим, указывая на какую-то проблему с напечатанным именем. Пожилой мужчина отвлек администратора, объясняя на хинди какой-то срочный вопрос, касающийся его багажа. Добрая женщина-администратор начала обслуживать несколько клиентов одновременно, звоня по телефону, печатая новые билеты и отвечая на вопросы людей, проталкивавшихся слева и справа от меня.

К некоторому моему удивлению, все проблемы клиентов были решены, и мы вылетели более или менее по расписанию.

В тот вечер в Нью-Дели я описывала пригласившему меня индийскому коллеге разницу между очередями в Индоре и в Стокгольме. «Вы правы», – рассмеялся он.

«Мы в Индии действуем более гибко. Поскольку мы выросли в обществе, где валюта не всегда была стабильной, а правительства могли менять правила по своему усмотрению, мы научились ценить гибкость больше прямолинейного планирования. Но европейцы и американцы более жесткие. Они ожидают, что мы будем работать, аккуратно закрывая один ящичек, перед тем как открыть другой. Это как ваша идея о том, что в каждый момент времени должен обслуживаться только один человек в очереди, без каких-либо прерываний».

Я узнала, что в культурах с гибким временем, таких как индийская, люди обычно открывают сразу несколько ящичков и работают над ними одновременно. Делать одно дело за раз? Это может считаться здравым смыслом в Стокгольме, но не в Индоре.

Разница между очередями в Стокгольме и в Индии отражает более широкие различия между культурами линейного и гибкого времени.

Возьмите, например, обычное рабочее совещание. В США, в Великобритании, в Скандинавии или в Германии вы, вероятно, обнаружите, что все участники совещания предпочитают, чтобы оно строилось по принципу очереди. Соответственно повестка такого совещания создается заранее, с указанием того, в какое время оно начнется, какие вопросы будут на нем обсуждаться и в каком порядке. Иногда для обсуждения каждой темы выделяется определенное количество минут, так что совещание может закончиться в заранее установленное время.

Если какой-то участник попытается «украсть» совещание, начав обсуждать тему, не фигурирующую в повестке, другой участник, привыкший к линейному времени, скорее всего, прервет его фразой: «Это не входит в повестку, поэтому давайте вынесем это за скобки и обсудим в перерыве», или: «Давайте отложим это до следующего раза», или: «Можем ли мы внести это в повестку нашего совещания на следующей неделе?», или, возможно, в отчаянии: «Народ! Немного дисциплины, пожалуйста!»