Джефф Сазерленд - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Перепланирование. Инвестиции могут быть переоценены и изменены для каждого спринта. Это называется планирование «точно в срок». Так как изменения предполагаются, перепланирование делается, чтобы приспособить их. Время, потраченное на планирование того, что может никогда не быть реализовано, полностью исключается.

Scrum-проект открывает всё: и то, на что мы надеялись, и то, что произошло вопреки нашим ожиданиям. Scrum готовит это блюдо так, что мы всегда знаем, что происходит, и можем принимать разумные решения относительно того, что делать дальше. Преимущество в данном случае – возможность контролировать, что произойдет в будущем, чтобы эффективно управлять инвестициями.

Одно из главных преимуществ Scrum – информация, которой он обеспечивает и которую можно использовать для максимизации ценности и контроля за риском.

В конце каждого спринта отслеживается, сколько задач было решено и какой функционал готов к использованию. Исходя из этого, прогресс может быть измерен и использован (очень осторожно) для прогнозов на будущее.

Работа может управляться с использованием трех переменных. Первое – это требования, функциональные возможности, которые составляют видение. Часть из них небольшие, часть средние и некоторые большие в плане требуемых усилий. Второе – это время, измеряемое в спринтах. Третье – законченная работа, которая измеряется в готовых к использованию фрагментах предоставляемых функциональных возможностей.

Когда требования трансформируются в инкременты функционала. проявляется тенденция. Например, в начале первого спринта команда разработки оценила размер требований в 140 единиц работы. Она представила 20 единиц работы в спринте № 1, 40 единиц – в спринте № 2 и 40 единиц – в спринте № 3. Это может быть прослежено при помощи диаграмм сгорания задач, измеряющих требования в единицах работы, которую еще предстоит сделать. Оставшаяся работа вычисляется в конце каждого спринта. Она равна единицам работы, прогнозируемой в начале спринта, за вычетом единиц законченной работы, которая была переведена в инкремент к концу спринта. Как выглядит диаграмма сгорания задач для примерного проекта, показано на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Пример диаграммы сгорания задач

Это дает представление о прогрессе, достигнутом в направлении, когда вся работа будет закончена.

Чтобы прогнозировать будущее, можно использовать средние значения прошедших спринтов. В первых трех средняя единица законченных требований была 33,3 со стандартным отклонением 11,5. Прогнозная линия строится, как показано на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Пример прогноза

Прогнозная линия на диаграмме сгорания задач показывает, что проект будет закончен к концу четвертого (следующего) спринта. Конечно, разработка программного обеспечения редко бывает настолько простой. Это сложный процесс, и в его ходе встречается больше неизвестного, чем известного. Прогнозирование разработки софта – дело рискованное, каждый день подверженное влиянию используемой технологии, способности людей, делающих разработку, состоянию рынка, причем новые требования могут появиться внезапно. Прогнозная линия теряет надежность, чем дальше она спроектирована в будущее.

Новые требования появляются, когда проект продвигается вперед. В ходе тестов выясняются новые потребности клиентов. Когда инкременты изучаются, появляются новые возможности. К примеру, со 140 единиц требований в начале первого спринта, если 20, 40 и еще 40 единиц новых требований возникнут и будут добавлены в бэклог продукта в начале каждого из трех спринтов, диаграмма выгорания задач будет плоской, давая неправильное впечатление, что никакой работы не сделано (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Реальная и предполагаемая диграммы сгорания задач

Так получилось, потому что было найдено и добавлено в бэклог столько же новой работы, сколько команда разработки закончила.

Чтобы сохранить тренд снижения диаграммы сгорания, вычисляется новая конечная базовая линия: [(начальная базовая линия + дополнительные единицы работы над новыми требованиями) – (законченные единицы работы над требованиями) = новая конечная базовая линия]. Эта новая конечная базовая линия показана на рис. 6.4. Она помогает нам спрогнозировать, что проект, скорее всего, будет закончен гораздо позднее, чем ранее предположенный конец четвертого спринта.

Рис. 6.4. Конечная базовая линия отражает бэклог продукта

С помощью Scrum мы можем остановить финансирование дальнейших спринтов, как только оставшиеся требования будут признаны не очень ценными. В этой точке программное обеспечение выпускается, и мы начинаем получать обратную связь от пользователей. Дополнительный функционал, запрошенный пользователями, очень часто не совпадает с начальным видением, предполагаемым Scrum-командой. С этой обратной связью подготовка следующего релиза переформулируется, чтобы включить запрошенные пользователями требования и исключить те, которые остаются в списке, но не включены в первый релиз и не запрошены пользователями.

The Standish Group оценила, что 50 % всех функций программного обеспечения очень редко или никогда не используются пользователями [4]. К примеру, 80 % пользователей применяют только 14 % функционала массивного сайта hp.com [5].

Таким образом, чтобы оптимизировать ценность, владелец продукта должен решить, когда остановить спринты, чтобы остановить дальнейшую разработку и не заполнять продукт функционалом с низкой ценностью. При использовании только этой тактики проекты могут занять лишь 40 % времени от того, что обычно затрачивается. Эта продуктивность остается за вами, просто нужно обращать внимание на ценность того, что вы разрабатываете.

Мы знаем, что можем использовать Scrum для преодоления вызовов или для того, чтобы воспользоваться преимуществом появившейся возможности. Перед тем как начать первый спринт, мы часто хотим знать, как много времени займет проект и сколько он будет стоить. Мы можем получить начальную оценку, экстраполируя результаты первых нескольких спринтов. Например, мы разработали по 20 единиц функционала за два спринта и предполагаем, что система, как мы ее себе представляем, состоит из 220 единиц функционала. Нам остается создать еще 180 единиц. Со скоростью 20 единиц за спринт нам понадобится еще девять итераций. Если мы добавим или вычтем часть функционала во время разработки программного обеспечения, то разделим оставшуюся работу с учетом необходимого времени выпуска.