Люк Брабандер - Думай в других форматах

В качестве примера давайте посмотрим на мир солнечной энергии. Достаточное количество солнечной энергии попадает на землю каждый час, чтобы дать энергию, достаточную на год. Но мы еще не можем правильно использовать эту энергию. Ранним жилым и коммерческим адаптерам солнечной энергии пришлось инвестировать в оборудование, которое могло стоить от 25 до 50 тысяч долларов, чтобы установить его на крыше; и рассматривать разное время окупаемости, требования при выдаче разрешений и субсидий, противопоставляя все это ожидаемой экономии около 80 % от ежемесячного счета за электричество. Что останавливало типичную семью от прохождения через эту процедуру? Неопределенность срока окупаемости и высокие первоначальные затраты. Поэтому, в конечном итоге, был создан новый формат, после того, как были изучены диапазоны вариантов различными игроками отрасли, которые взломали это ограничение: выход – аренда, а не покупка. Компания устанавливает, поддерживает и владеет панелями на крыше, а также снижает счет за коммунальные услуги на 15–20 % с первого дня. По словам Линдона Райва, главы SolarCity, одного из игроков в этой отрасли, «люди не покупают АЗС. Люди не покупают коммунальные услуги. Почему мы должны заставлять их покупать солярное оборудование?»

Помните Circuit City или The Sharper Image? Что случилось с Lehman Brothers или Bear Stearns?

Представьте себе, что ваша организация больше не существует (скажем, в 2025 году) – и затем поразмыслите о том, почему и как это произошло. Большинство людей, как правило, смотрят в будущее, экстраполируясь от настоящего; это упражнение заставляет вас представить себе будущее более креативным способом. Представьте себе множество увлекательных ответов, которые вы получите, если вы попросите двести топ-менеджеров Microsoft потратить девяносто минут и попытаться объяснить, почему их компания не будет существовать в 2025 году!

Каким образом ваша организация вдруг испарилась? Возможно, в этом сыграли свою роль некоторые рассматриваемые вами мегатренды, или ваша маркетинговая парадигма перестала иметь значение по некоторым причинам. Может быть, ваши продукты или услуги были вытеснены новой технологией или радикальным изменением потребительских вкусов.

Мы используем это упражнение, чтобы помочь людям расширить границы того, что кажется возможным, и, тем самым, расширить ви́дение своей организации. Это может быть полезным для создания большого нового формата, а также для разработки различных сценариев, ориентированных на будущее, через которые можно проверить и укрепить существующие стратегии и другие подходы.

В 2011 году Motorola разделили свою компанию на два отдела, один для работы с мобильными и домашними развлекательными устройствами, а другой для связанных с бизнесом средств передвижения и сетевых решений. В октябре 2012 года Kraft разделился на две отдельных компании, одна для Североамериканского продуктового бизнеса, другая, названная Mondelez, – для глобальных закусок.

В этом упражнении вы будете исследовать вашу организацию и гипотетически разобьете ее на две взаимоисключающие и всесторонне исчерпывающие части. Как это можно сделать? Как, по вашему мнению, вы бы могли разделить вашу организацию на две?

Вы можете себе представить вашу компанию разделенной на верхнюю и нижнюю, старшую и младшую, видимую и невидимую, находящуюся над землей и под землей, занимающуюся повседневной деятельностью и инновациями, красную и черную – возможности безграничны. Например, когда мы были на этапе дивергенции нашей работы с национальной почтовой службой Франции, La Poste, ее руководители представили, что организация может быть разделена на Северную и Южную, мужскую и женскую, фиксированную и мобильную. После того как вы решите, какими будут две категории, мы хотели бы призвать вас сделать их настолько необычными, насколько вы хотите – вы можете повеселиться, решая, какие группы или отдельные лица будут назначены в вашей компании или принадлежать к этим двум соответствующим категориям и почему.

Вы также можете комбинировать два набора таких различий. Например, если бы вы попросили людей, которые работают в школе дайвинга для туристов на Карибском острове Сент-Джон разделить людей в своей организации на основе того, являются ли они видимыми или невидимыми и находятся ли они над поверхностью или под ней, они пришли бы к следующему выводу:

Вы заметили «пробел» в правом нижнем квадрате. Попросите участников попытаться придумать большее количество видов людей, которые могли бы работать для школы дайвинга, чья работа поместила бы их там. Кто бы мог работать под землей и быть невидимыми, но оказывать полезное влияние на организацию и ее сущность? Одним из ответов могли бы быть фотографы, которые могут тайно снимать откровенные фото дайверов, чтобы продавать их после погружений. Можете ли вы придумать другие?

Так же как и представление того, как ваша организация может внезапно исчезнуть, воображаемое деление ее на две части стимулирует работу перспективного мышления. Идеи, которые изначально у вас появились, часто служат вам основой для разработки ядра нового формата. И когда появляются различные идеи заполнения пустого белого пространства (как на диаграмме выше), вы действительно начинаете помещать в тот формат «меньшие» относящиеся к нему форматы.

Представьте, что Ultragames разделилась на две категории: (1) развитие навыков и (2) развлечение. Или (1) новые области и (2) основные франшизы. Эти относительно очевидные – но что насчет того, чтобы разбить слово «видеоигры» на (1) видео и (2) игры?! Или «день» против «ночь», или «то, что известно за пределами компании» и «то, что известно лишь внутри компании»?

Какую роль сыграют различные сотрудники и руководители в компании в этих отдельных структурах? Какие новые услуги и идеи продуктов вы и ваши коллеги могут представить подходящими для клиентов всех возрастов? Возможно, один человек в вашей группе представит себе, что команда «развития навыков» сосредоточится на понимании новейших разработок в области неврологии и переводе их в аспекты новых игр, в то время как команда «развлечение» будет настроена на то, чтобы сделать игры веселыми. Или новая линия «дневных» развивающих игр и «ночных» развлекательных игр.

Начните это упражнение с составления списка известных ведущих игроков в промышленности или бизнесе, которые не имеют связи с вашей компанией. Затем выберите одного или попросите других в случайном порядке назначить ответственного за это человека, и опишите возможное создание совместного проекта или возможности, которые этот бизнес мог бы воплотить с вашей компанией.