Люк Брабандер - Думай в других форматах

Мы склонны согласиться, что Гастингс действовал преждевременно, отказавшись от концепции «почтового DVD» в пользу только потокового видео. Он был не в состоянии признать, что многие клиенты компании не были готовы заменить один формат на другой (действительно, многие по-прежнему хотели иметь возможность пользоваться обоими вариантами или разнообразием, что потоковый сервис пока не обеспечивал, без резко возросших цен). Они все еще предпочитали концепцию почтовых DVD и не желали отложить ее и принять вместо этого новый мир, в котором они бы должны были получать аудиовизуальные развлечения исключительно путем загрузки цифровых файлов.

Конечно, если Netflix был не в состоянии заметить, что многие потребители еще не были полностью готовы заменить один формат на другой, то многие компании склонны к другой противоположности – цепляться за старые форматы слишком долго (а не недостаточно долго). Когда дело доходит до мышления новыми форматами, вы должны избежать фальстарта, но и не почивать на лаврах. Независимо от того, сколько последовательных моментов Эврики! у вас было или насколько блестящими кажутся ваши актуальные форматы, вы постоянно подвержены риску столкновения с Карамбой!.

Конечно, для того, чтобы добиться своей цели, вам всегда придется держаться за ваши текущие форматы в течение некоторого времени, «замораживая» все, чтобы можно было принять меры. Например, если вы продаете продукцию в различных сегментах рынка, сегментация и конечная стратегия продаж, которую вы создаете в первый понедельник месяца, вероятно, по-прежнему, будет иметь значение во второй и третий понедельник этого месяца. Ради эффективности вы, вероятно, захотите на время положиться на этот первоначальный подход, «замораживая» его на некоторое время, чтобы вы могли сосредоточиться на продаже своей продукции. Но мир постоянно меняется, и эти сегменты потребителей в конечном итоге будут устаревать.

В настоящее время компании часто удивляются тому, насколько быстро все может измениться. Например, в 1960 году американская компания, находящаяся в топ-10 (на базе доходов) в своей отрасли, могла в среднем ожидать свое пребывание в топ-10 в течение сорока лет. Статистика показывает, что к 1990 году этот срок сократился всего до четырнадцати лет, а сегодня срок может составить на десять лет меньше в зависимости от отрасли! [98] Источник: Compustat US public company data, BCG Strategy Institute analysis. Те же статистические данные показывают, что процент выхода американских компаний из трех крупнейших рейтингов (по выручке) в своей отрасли вырос с двух процентов в 1960 году до четырнадцати процентов в 2008 году. Эти данные подчеркивают важность устойчивости и приспособляемости, регулярной оценки и пересмотра ваших форматов [99] В этом контексте мы опираемся на опыт некоторых наших коллег, которые недавно открыли важность достижения «адаптивного преимущества». Учитывая сегодняшние постоянно развивающиеся рыночные позиции, ошеломляющие потоки информации, нечеткие границы компаний и отраслей, и огромные «мета»-изменения в общих социальных, культурных и экологических условиях, с которыми мы сталкиваемся во всем мире, достижение адаптивного преимущества требует от компаний и их лидеров быть проницательными, новаторскими и устойчивыми в том, как они выбирают, внедряют и управляют своими будущими стратегиями. Мы видим успешные переоценки и замены форматов – и способность знать, на какие новые форматы обратить внимание и когда это делать – как имеющих основополагающее значение для индукции и использование такого адаптивного преимущества. Для получения дополнительной информации смотрите: https://www.bcgperspectives.com/content/articles/future_strategy_business_unit_strategy_adaptive_advantage/ .

Людям часто трудно заметить постепенные изменения, как в случае с «кипящей лягушкой». Например, родители не склонны замечать изо дня в день изменений в росте ребенка, но потом, вдруг – пуф! – их ребенок кажется гораздо больше и более зрелым. Периодический контроль может помочь – это знают тети, дяди, бабушки и дедушки, – и это же верно для ваших форматов.

Хорошей новостью является то, что вы можете отточить свои навыки поиска изменений и собственной осведомленности о таких постепенных сдвигах «под радаром», при этом при наличии неопределенности относительно того, что могут означать определенные знаки или сигналы, вы бы задавали еще больше вопросов и копали бы еще глубже.

История многих организаций показывает важность такого повышенного восприятия и маневренности – не отпускать эффективные форматы слишком рано, но и вовремя отбрасывать форматы, когда они становятся угрозой или устаревают, и затем быстро переходить к другим. Классическим примером компании, которая продемонстрировала такую устойчивость, является Ford Motor Company, особенно создание ее основателем Генри Фордом модели T и весьма эффективной сборочной линии, которую производственный процесс использовал для производства легендарной машины. Готлиб Даймлер уже изобрел четырехколесную машину, работающую на газу, в 1886 году [100] «The Mother of Reinvention», Inc., April 27, 2009, by Patrick J. Sauer. , тогда как Форд только появился на сцене в 1903 году [101] «A Timeline of Ford Motor Company», NPR, January 23, 2006 ( www.npr.org/templates/story/story.php?storyID=5168769 ). . Первым форматом Форда, который его компания производила в течение пяти лет, был недорогой четырехколесный автомобиль – «квадроцикл», который имел очень простой корпус, двигатель, работающий на газе, и колеса, похожие на велосипедные [102] Откуда пошло название модели Т? Потому что в первую очередь они начали с моделей A, B, C, K, N, R и S. . Но гением Форда, среди прочего, было его понимание того, что этот небольшой формат скоро будет недостаточным и бессмысленным. Потребители хотели большего. Они хотели мощности и эффективности самозапускающегося автомобиля, но они также хотели, чтобы его можно было легко восстановить, обслуживать и изменять, и они хотели меньше платить за привилегию обладания и вождения. Также они хотели автомобили, которые могли бы выдержать ухабистые дороги сельской местности [103] Там же, Sauer. .

Создание Фордом Модели Т в 1908 году превратило автомобиль из относительно дорогого, хрупкого, непростого в содержании предмета роскоши в доступный, крепкий, быстрый, эффективный и простой в обслуживании массовый товар. Он не только привнес многочисленные новые функции (например, более легкий вес материалов, сильную подвеску и цельную нижнюю оболочку), но также резко сократил расходы производства (и, следовательно, стоимость автомобиля для потребителей), добавив подвижную конвейерную ленту для конвейера, таким образом сократив время производства автомобиля с двенадцати часов до всего лишь девяноста минут [104] Там же. . Этот широкий новый формат – массовое производство надежных, простых в обслуживании, недорогих автомобилей – привел к стремительному росту компании и трансформации всей отрасли [105] В частности, Генри Форд не только внес новшество «больше того же самого» (т. е. новые функции, которые сделали автомобили его компании быстрее, легче и мощнее), но и осуществил фундаментальные перемены, радикально изменив производительность изготовления автомобилей. Именно эта последняя форма креативности – не только ввод новых возможностей или итераций для существующего продукта или подхода, но изменение вещей гораздо более широким, существенным и эффективным способом – является самим сердцем «новой парадигмы» подхода, за который мы выступаем. . Производство Модели Т завершилось в мае 1927 года, но к тому времени компания произвела 15 458 781 единицу автомобильной продукции по всему миру.