Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

В случае с некоторыми сотрудниками такое интенсивное, конкретизированное, поэтапное наставничество дает превосходный эффект. Кроме того, если вы дошли до такого буквально поминутного подхода к наставничеству, а подчиненный по-прежнему не выдерживает сроков, по крайней мере вы будете знать, что сделали все, что в ваших силах, чтобы помочь ему.

Я с сожалением вынужден признать, что в беседах с нами менеджеры все чаще жалуются на то, что современные сотрудники настолько привыкли к общению с помощью электронных средств коммуникации, что некоторые из них полностью утратили способность эффективно делать это в ходе личного контакта. Несмотря на обширную практику электронных коммуникаций, многие люди используют их так же неэффективно, как межличностные. А есть ли у меня хорошие новости по этому поводу? Есть. Структурированное и содержательное, регулярное и постоянное личное общение менеджера с каждым подчиненным, как правило, позволяет весьма заметно улучшить ситуацию.

Но что делать, если в вашем случае этот прием пока еще не сработал? Если вы на протяжении нескольких недель регулярно беседовали с кем-то из членов команды на эту тему, но это структурированное общение не привело к выработке у него правильных привычек в межличностной коммуникации, во время следующих встреч сфокусируйтесь конкретно на этой проблеме. Так ему и скажите: «То, как вы взаимодействуете с другими людьми на рабочем месте, чрезвычайно важно. Вам вполне под силу улучшить ваши коммуникативные навыки. Я хочу, чтобы вы целенаправленно потрудились над этим, а я вам помогу. Для начала давайте-ка включим эту тему во все наши ближайшие регулярные беседы».

За много лет мы помогли множеству организаций разработать четкие стандарты эффективного общения на рабочем месте (я называю это «кодексом корпоративной этики»), базирующиеся на лучших методиках.

• Слушайте в два раза больше, чем говорите.

• Когда говорит собеседник, не перебивайте его и не отвлекайтесь. Когда наступит ваша очередь говорить, сначала задавайте вопросы, требующие развернутого ответа, а затем все более конкретные вопросы, чтобы показать, что вы поняли, что вам только что сказали.

• Сопереживайте. Всегда старайтесь поставить себя на место собеседника.

• Проявляйте уважение к собеседнику, будьте добры к нему, вежливы, проявляйте хорошие манеры.

• Обязательно готовьтесь к беседе заранее, чтобы выражать свои мысли кратко, четко и ясно.

• Прежде чем заговорить о проблеме, постарайтесь придумать для нее хотя бы одно потенциальное решение.

• Возьмите на себя личную ответственность за все, что говорите и делаете.

• Если вы ошиблись, не оправдывайтесь, просто извинитесь и сделайте все возможное, чтобы исправить ошибку.

• Не воспринимайте слишком серьезно себя самого, но всегда серьезно относитесь к своим обещаниям и обязанностям.

• Всегда отмечайте успехи и достижения людей, даже самые незначительные.

Конечно, я понимаю, что этот кодекс представляет собой набор очень общих правил. Но не следует недооценивать значение распространения этих принципов в организации, а в особо острых ситуациях целенаправленного обучения им персонала. Например, вы можете использовать этот кодекс или его часть каждый раз, когда нужно точно определить, что именно не в порядке с коммуникативными привычками того или иного сотрудника. Используйте эти передовые методики для анализа недочетов в его общении. Выявите конкретные проблемы и постарайтесь все исправить. Научите подчиненного тому, как улучшить ситуацию с помощью поочередного применения передовых методик из нашего кодекса.

Мы определили четыре наиболее распространенные проблемы в общении на рабочем месте, с которыми сталкиваются современные менеджеры.

1. Сотрудники слишком много общаются в неподходящее время.

2. Сотрудники постоянно отрывают коллег, а также вас от работы.

3. Сотрудники неэффективно используют электронные средства коммуникации.

4. Сотрудники не умеют правильно вести себя на собраниях и совещаниях.

Давайте подробнее рассмотрим каждую из этих проблем и их наиболее эффективные решения.

Есть два типа неисправимых болтунов. Во-первых, это те, кто, начав говорить, не останавливаются даже тогда, когда большинство закончили бы свою речь. Эти люди на все имеют собственное мнение и всегда готовы им поделиться. Они слишком много говорят и мало слушают практически в каждом разговоре, где принимают участие. Они нередко высказываются по вопросам, в которых явно не разбираются, и вмешиваются в обсуждения без приглашения, даже в присутствии большого начальства, которому крайне редко по душе подобные откровения подчиненных. А еще болтуны такого типа любят всех перебивать (об этом мы поговорим чуть позже).

Таким сотрудникам надо прямо сказать, чтобы они перестали так много говорить в неподходящие моменты. Однако знайте, что ваш совет принесет намного больше пользы, если вы научите такого человека тому, что следует делать вместо того, чтобы постоянно вмешиваться. Посоветуйте ему начать чаще и более внимательно и целенаправленно слушать других, разрешать им высказывать свое мнение, молча пережидать неловкие затянувшиеся паузы, позволяя прервать молчание кому-то другому, и завести привычку сначала записывать и обдумывать свои мысли и только потом объявлять их во всеуслышание.

Второй тип болтунов представляют собой сотрудники, у которых затянулся перекур. Довольно трудно заставить их сосредоточиться на работе. Кроме того, они часто отвлекают других, устраивая и им дополнительные незапланированные перерывы. Иногда люди ведут себя так просто из-за беспечности, но порой и нарочно. В любом случае справиться с такими болтунами довольно просто. Следите за тем, чтобы они были постоянно заняты делом. Повысьте норму выработки. Научите их заменять перерывы конкретными задачами с жестким дедлайном. А их коллег научите бороться с болтовней. Заметив, что такой сотрудник опять кого-то отвлекает, остановите его. Письменно фиксируйте такие моменты. Следите за этим подчиненным и, если он не изменит своих привычек, постарайтесь от него избавиться.

Гораздо более сложный случай – вдумчивые и действующие из лучших побуждений сотрудники, которые тем не менее постоянно отвлекают коллег и мешают им работать. Как правило, они делают это непреднамеренно, из-за отсутствия подготовки и умения сосредоточиться в момент общения: и в личных беседах, и при коммуникации посредством электронных средств, и во время общих собраний.