Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Такие люди тоже делятся на две категории. Во-первых, это те, кто постоянно влезает в чужой разговор. Почти всегда это те же, кто слишком много говорит (о них рассказывалось выше), а как с ними поступать, вы уже знаете.

Во-вторых, это люди, которые постоянно стараются поймать вас и вовлечь в спонтанную незапланированную дискуссию. Очевидно, самым действенным способом исправить положение в данном случае будет регулярный и четко структурированный диалог. Если все члены команды привыкли к личным встречам с менеджером, направить того, кто постоянно всем мешает, на истинный путь будет намного проще. Большинство сотрудников уже обладают определенными навыками и опытом общения. А тех, кому пока еще трудно говорить на работе только по делу, специально и целенаправленно обучайте этому до тех пор, пока они не начнут применять на практике основополагающие принципы эффективного общения, перечисленные ниже.

• Всегда завязывайте разговор, имея четкий план и перечень вопросов, предложений и конкретных проблем, требующих совместного решения.

• Если возможно, старайтесь выбирать для общения одно и то же время и придерживаться этого графика. Если же встречу нужно перенести, назначьте новое время и впредь, по мере возможности, придерживайтесь его.

• Личное общение всегда предпочтительнее разговора по телефону, но, если это единственная возможность обсудить вопрос, не позволяйте беседе уйти в сторону. И непременно отправьте до и после звонка электронное письмо с кратким поэтапным планом и описанием разговора. Особенно важны письма, отправленные после звонка. Если нет возможности заниматься такой перепиской самостоятельно, поручите ее одному из непосредственных подчиненных.

• Если можно общаться лично, старайтесь проводить эти встречи в одном и том же месте. Выберите подходящее место: рабочий кабинет, конференц-зал или другое. Эти встречи должны войти в привычку, собеседник должен чувствовать себя на них максимально комфортно.

Сегодня люди часто игнорируют личное общение, предпочитая обмениваться электронными письмами. Безусловно, это чрезвычайно мощный инструмент для эффективного общения, особенно асинхронного, однако небрежность его использования доставляет не меньше проблем и неприятностей, чем в личном общении. Убедитесь, что все подчиненные правильно пользуются электронной почтой.

• Рассылайте меньше электронных сообщений, зато более высокого качества.

• Перед отправкой всегда спрашивайте себя, содержит ли сообщение те мысли и информацию, которые вы стали бы доносить до своего адресата на запланированных личной встрече или собрании.

• Сохраняйте первоначальные варианты писем.

• Если сообщение отправляется, чтобы о чем-то не забыть, отправьте напоминание и себе самому!

• Рассылайте копии писем только тем, кто действительно должен владеть этой информацией.

• Используйте специальные предупреждающие значки, например красный флажок или восклицательный знак, как можно реже, только в тех случаях, когда это оправдано.

• Тщательно продумывайте содержание поля «Тема» и по ходу переписки меняйте ее в соответствии с фактической темой обсуждения – контекст очень важен.

• Старайтесь писать краткие, четкие и упорядоченные сообщения.

• Разработайте простую систему папок для входящих и отправленных сообщений, основанную на принципе их использования в дальнейшем.

• Установите конкретные ежедневные временн ы е интервалы, в которые вы будете просматривать электронную почту и отвечать на письма, чтобы люди знали, когда следует ожидать от вас ответа.

Возможно, с самыми расточительными и бессмысленными тратами времени мы сталкиваемся на общих собраниях, поскольку в этом случае расходование самого ценного ресурса умножается на количество человек, принимающих участие в мероприятии. Если сотрудник произносит в течение десяти минут совершенно бесполезную речь на собрании из десяти человек, значит, сто минут рабочего времени потрачены впустую. С этим надо покончить раз и навсегда! Научите всех подчиненных соблюдать несколько важнейших правил.

1. Перед любым собранием, совещанием или презентацией узнайте, чему посвящено мероприятие, и убедитесь в необходимости вашего присутствия на нем.

2. Определите свою роль в мероприятии. За какую информацию вы отвечаете, какие данные должны собрать? Подготовьтесь заранее: есть ли материал, который вам нужно проанализировать или хотя бы прочесть до собрания? Может, надо с кем-то что-то специально обсудить?

3. Если вы проводите презентацию, подготовьтесь еще тщательнее. Спросите себя, какую пользу извлекут слушатели из вашего выступления.

4. Если вы не входите в число главных действующих лиц мероприятия, старайтесь говорить как можно меньше и соблюдать правила хорошего тона: не занимайтесь своими делами и не мешайте присутствующим посторонними звуками или движениями целиком сосредоточиться на обсуждаемой теме.

5. Если вы любите поговорить, спросите себя: обязательно ли все участники собрания должны услышать то, что вы собираетесь сказать, прямо здесь и прямо сейчас? Если у вас возникли вопросы, может, лучше задать их позже, при личной встрече с человеком, которому они адресованы?

6. Если ваша роль в собрании четко не определена, но присутствие обязательно, старайтесь не произносить ни единого слова, которое продлит время мероприятия, без пользы для дела.

Как вообще можно быть неорганизованным человеком в мире новейших электронных устройств? Ответ очень прост: даже самая продвинутая техника не принесет никакой пользы тем, кто ею не пользуется. И, кроме того, современные работники зачастую не слишком эффективно применяют доступные им инструменты, позволяющие лучше организовать свое время и деятельность.

Когда менеджеры спрашивают меня, как им поступать с неорганизованными подчиненными, они, как правило, имеют в виду, что эти люди не умеют должным образом работать с информацией для регулярного пользования, для использования в будущем либо для передачи другим сотрудникам. Им я всегда задаю такой вопрос: «А какие технологии использует этот человек на рабочем месте?»

Надо сказать, примерно в половине случаев оказывается, что вполне эффективные технологии имеются – высокие и не очень. Но сотрудник, о котором идет речь, ими просто не пользуется. Ему либо не нравится это делать, либо он ничего не понимает, либо так и не научился с ними работать. Например, по какой-то причине этот человек пропустил базовый тренинг, или тот прошел не слишком удачно. Или у этого сотрудника отсутствуют специфические способности, необходимые для пользования системой. Или он не слишком старался в процессе обучения.