Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Зачем требовать от подчиненных принятия важных решений на основе субъективных и, возможно, ошибочных суждений, если они могли бы вместо этого полагаться на опыт, накопленный в организации?

Покажите мне любого сотрудника, который часто принимает неудачные решения, и я скажу вам, что вы приводите в пример того, кому следует принимать их значительно реже, по крайней мере некоторое время. Большинство решений уже принимались в прошлом. Очень многие ошибки совершаются потому, что никто не потрудился рассказать сотрудникам о прошлых удачных решениях. А вот если бы это было сделано, людям не приходилось бы действовать по своему усмотрению, а можно было использовать готовое решение, которое уже было опробовано в прошлом. Готовые решения – это передовые методики, которые в свое время были задокументированы, переведены в ранг стандартных операционных процедур и распространены в рамках всей организации, чтобы сотрудники использовали их в качестве вспомогательных средств. Самым распространенным из таких инструментов считается простой контрольный список. Представьте себе, насколько лучше большинство ваших сотрудников разрешали бы часто повторяющиеся проблемы, если бы их подготовили к этому заранее.

• Если случится А, вы делаете Б.

• Если случится В, вы делаете Г.

• Если случится Д, вы делаете Е, и так далее.

Сегодня многие организации могут обеспечить свой персонал не только пошаговыми контрольными списками, но и автоматизированными системами, управляемыми через меню. Эти системы, как и контрольные списки, обычно применяются там, где ошибка исполнителя может привести к непоправимым последствиям. Если вы когда-нибудь лежали в больнице, то вам наверняка приходилось видеть такие инструменты в действии. Как известно, работники здравоохранения относятся к одной из наиболее образованных и подготовленных категорий рабочей силы. Однако они, как правило, предпочитают не рассчитывать исключительно на свой профессионализм, а постоянно пользуются контрольными списками, что позволяет им следить за тем, чтобы каждый этап рабочего процесса не отклонялся от передовых методик и опыта.

Как менеджер вы просто обязаны задать себе вопрос: какие вспомогательные средства помогут вашим подчиненным освоить наилучшие методики для борьбы с постоянно повторяющимися проблемами и избавят их от необходимости каждый раз решать эти задачи заново? Если такие инструменты в организации уже есть, убедитесь, что их используют все члены команды. Проведите пропагандистскую кампанию. Распространите эти инструменты, расскажите о них людям. Пусть их обсуждение будет центральным элементом регулярного личного общения с сотрудниками до тех пор, пока подчиненные не изучат их досконально и их использование не войдет у них в привычку.

Если же хороших вспомогательных инструментов пока нет, вы просто обязаны немедленно начать совместно работать над их созданием.

Если несколько человек в вашей команде выполняют одну и ту же работу и, следовательно, сталкиваются с одинаковыми проблемами, объедините их в команду. Если нет, проведите мозговой штурм отдельно с каждым сотрудником.

• Составьте список всех повторяющихся проблем.

• О каждой проблеме задайте следующие вопросы:

• Существует ли в компании утвержденная политика или процедура для решения этой проблемы?

• Какие необходимые для этого ресурсы есть в распоряжении подчиненного?

• В какой мере сотруднику разрешается импровизировать? Каково наилучшее решение этой проблемы?

• Подробно, шаг за шагом, опишите наилучший метод решения каждой проблемы.

• Проследите за тем, чтобы этот метод стал стандартной операционной процедурой.

• Переработайте стандартные операционные процедуры в простые вспомогательные инструменты – контрольные списки или автоматизированные системы, управляемые через меню.

• Убедитесь, что их использует вся команда.

Создав вспомогательные инструменты для эффективной работы, вы непременно получите отличную отдачу на инвестиции, вложенные в их создание. Впоследствии их можно будет использовать в тренингах и программах переподготовки персонала и, конечно, в процессе индивидуального наставничества. Вы сможете сказать сотруднику: «Помните, что, если происходит А, вы делаете Б. Когда в последний раз случилось А? Вы сделали тогда Б? А что вы сделали? Если А произойдет сегодня, что вы сделаете? Именно Б! Верно. Отлично. Теперь давайте поговорим о В».

Обучая подчиненных использованию вспомогательных инструментов, не переставайте внимательно следить за тем, что происходит сейчас. Работают ли готовые решения? Можно ли их улучшить? Не произошло ли за последнее время каких-то незначительных изменений, не предусмотренных в контрольном списке? Эти вспомогательные инструменты должны быть динамическими, «живыми» материалами, которые постоянно изменяются и совершенствуются.

Иногда менеджеры говорят: «Хорошо. Но разве использованием этого подхода мы не подменяем реальную подготовку персонала к решению проблем? Если человек никогда по-настоящему не ломает голову над тем, как справиться с какой-либо сложностью, как же он научится делать это самостоятельно?»

Во-первых, люди научатся и начнут на практике применять лучшие поэтапные решения очень многих часто повторяющихся проблем, возникающих в вашей организации, – всех, какие только можно вспомнить. Со временем вы вместе с ними будете включать в контрольный список все больше и больше проблем и их решений. У сотрудников, досконально изучивших передовые методики и уже использующих вспомогательные инструменты, наберется постоянно расширяющийся арсенал готовых решений, и они перестанут ошибаться при решении очень многих часто возникающих проблем.

«Погодите-ка, – можете возразить вы. – А что же будет, когда подчиненный столкнется с тем, чего не ожидал, с чем еще не знаком? Если его учат шаг за шагом, словно робота, реализовывать готовые решения, он никогда не научится мыслить самостоятельно. И тогда любая непредвиденная проблема тут же выбьет его из колеи, разве нет?»

Нет, не выбьет. Как показывает опыт, изучая и поэтапно используя готовые решения, люди начинают эффективнее справляться не только с проблемами, для которых существуют эти инструменты, но и с совершенно новыми и непредвиденными. Снабдив подчиненных набором конкретных пошаговых решений часто возникающих проблем, вы на примерах учите их принципам отличного, тщательно продуманного решения.

В ответ на это некоторые менеджеры могут возразить: «Извините, конечно, но человек никогда ничему по-настоящему не научится, пока сам не столкнется с серьезными сложностями и не наделает ошибок. Я хочу, чтобы люди учились на своих ошибках». Но почему бы не помочь им избежать ненужных провалов? Неужели для того, чтобы научиться принимать решения, нужно биться над проблемами в одиночку, без чьей-либо помощи, основываясь исключительно на собственных, зачастую неопытных, суждениях и догадках? Это же неразумно! Почему многие считают, что неудачный опыт помогает научиться решать проблемы? Опыт преодоления трудностей успешен, если он базируется на изучении готовых решений и их постоянном использовании. Со временем люди просто привыкают правильно решать проблемы.