Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Если в вашей команде работают люди, умеющие в нужный момент выдвинуть обоснованный аргумент, считайте, что вам очень повезло. Сотрудники-подпевалы – не слишком ценный актив. Групповое мышление ни к чему хорошему не приводит. Люди должны иметь возможность высказывать критику, это позволяет избежать многих необязательных ошибок. Нам необходим свободный обмен информацией и идеями, только тогда мы сможем воспользоваться знаниями и коллективным опытом команды.

Если все подчиненные регулярно общаются с вами с глазу на глаз, значит, каждый из них может при необходимости обсудить свои мысли и идеи. Любой, у кого есть тема для конструктивного диалога, имеет возможность воспользоваться этим привычным, регулярным ресурсом. Кроме того, ваши встречи становятся идеальным местом и временем для продолжения дискуссий, начавшихся во время других бесед, собраний или совещаний. И если спорщик не вовремя затеет спор на какую-то тему, вы можете просто сказать ему: «Давайте обсудим это во время личной встречи во вторник в десять утра, хорошо?» Если же поднятый им вопрос действительно сложен и важен, попросите его подготовить к предстоящей беседе краткое письменное описание аргументов.

Проблема заключается в том…

Варианты решения таковы.

Вариант, который я предлагаю выбрать, таков.

Вот почему мой вариант наилучший в данной ситуации.

Вот во что нам это обойдется: деньги, время, люди, прочие ресурсы.

Вот где мы могли бы получить эти ресурсы.

Вот по какому плану я предлагаю действовать.

Вот роль, на которую я претендую при реализации этого плана.

Все это заставит спорщика по-настоящему сосредоточиться и задуматься над тем, насколько важны его доводы и аргументы. Ответив на него положительно, спорщик наверняка постарается как можно лучше подготовиться к встрече с менеджером и как можно убедительнее представить свою точку зрения. И если он сможет убедить вас в своей правоте в личной беседе, вполне возможно, вы попросите его выступить и перед всей рабочей группой.

Кстати, это будет отличный тренинг – весьма эффективный способ помочь спорщику (да и любому другому сотруднику) обучиться и попрактиковаться в искусстве убедительной аргументации, не говоря уже о том, что в результате человек начнет лучше разбираться в рабочем процессе.

Кроме того, сделав аргументы спорщика неотъемлемой частью регулярного постоянного общения с ним, вы обеспечите себя отличным инструментом контроля качества, вы гарантированно будете слышать все его претензии и доводы, при этом не позволяя дискутировать и возмущаться вечно. Спорщик чувствует, что его слышат, что его отличное от других мнение важно, что от него не отмахиваются. Итак, если контраргумент высказан и услышан, принимается решение. Следовательно, проблема урегулирована, и больше никаких диспутов по этому поводу не ведется – если только у спорщика не появятся новые убедительные доводы и доказательства.

А в качестве награды вы будете все больше и больше узнавать о том, кто из сотрудников действительно разбирается в бизнесе, а кто нет, кто из них обладает талантом заранее выявлять разные трудности, ловушки и проблемы, кто выдвигает просто хорошие идеи, а кто отличные, чьи мысли обычно «сырые». Тщательно продуманные и правильно представленные аргументы – источник полезной управленческой информации.

Я объединяю жалобщиков и обвинителей в одну категорию, потому что они, по сути, братья-близнецы. Прежде всего их роднит то, что и те и другие стараются снять с себя ответственность за проблему. Зачастую они работают в паре: жалобщик указывает на негативный факт, после чего в дело вступает обвинитель, который тут же находит виноватого, будь то член вашей команды или обстоятельства.

В чем же разница между тем, чтобы жаловаться на проблему, и тем, чтобы попытаться ее устранить? Жалобщики часто сетуют на незаслуженную критику: «А что, разве указывать на проблемы не надо? Неужели мы должны делать вид, будто все в порядке, даже если это не так?» В этом и состоит основное отличие: жалобщики, как правило, поднимают шум по поводу симптомов проблемы, в то время как те, кто действительно хочет исправить ситуацию, стараются найти ее причины.

Обвинители часто говорят в свою защиту: «Я как раз и занимаюсь поиском основной причины, и ею всегда оказывается кто-то или что-то. Но если я открыто указываю на них, на мне ставят клеймо обвинителя». В чем же ключевая разница между обвинением и устранением проблем? Да в том, что обвинитель сфокусирован на вине другого человека, а тот, кто хочет исправить ситуацию, – на том, что он сам может изменить к лучшему.

Неполадки и проблемы неизбежны на любом рабочем месте. Как бы отлично ни работали вы, ваши коллеги и компания в целом, проблемы – наша повседневная реальность. Конечно, в основном они возникают не по вине жалобщиков и обвинителей, и со многими трудностями эти сотрудники справиться не могут. Тем не менее сложности порой очень серьезно влияют на них самих.

Один из главных источников раздражения работающих людей – это то, что выявить проблему намного проще, чем решить.

Во время регулярных личных бесед менеджера с подчиненными каждый из них может практически сразу поднять вопрос о волнующих его «болевых точках» и начать вместе искать решение проблемы или создавать механизм для ее преодоления. Попросите жалобщика и обвинителя составить список таких «болевых точек». Так вы всегда сможете пресечь несвоевременные жалобы и обвинения, отложив их обсуждение на более позднее время, на очередную встречу. Если сотрудник начинает жаловаться или обвинять кого-то или что-то во время другого разговора или совещания, вам надо просто напомнить ему: «Добавьте этот вопрос в свой список, и мы непременно обсудим его во время нашей следующей встречи».

Как и в случае со спорщиком, здесь хорошо сработает идея попросить жалобщика или обвинителя заранее изложить суть дела в письменном виде по принципу:

Есть такая болевая точка.

Вот чем это плохо для дела.

Основная причина проблемы такова.

Варианты решения таковы.

Вариант, который я предлагаю выбрать, таков.

Вот почему мой вариант лучший в данной ситуации.

Вот во что нам это обойдется: деньги, время, люди, прочие ресурсы.

Вот где мы могли бы получить эти ресурсы.

Вот по какому плану я предлагаю действовать.

Вот роль, на которую я претендую при реализации этого плана.

Это отличный способ заставить жалобщика или обвинителя хорошенько задуматься: действительно ли то, о чем он говорит, так уж важно?

Нужно признать, эти два типа сотрудников довольно редко поднимают по-настоящему насущные вопросы. Как правило, они указывают на незначительные просчеты, упущения и неудобства, неизменно возникающие в процессе деятельности любой организации. Они не оставляют без внимания ни одну, даже самую крошечную проблемку, объясняя это тем, что незначительные трудности имеют обыкновение перерастать в весьма серьезные. Поэтому тщательно следите за тем, что выявляет неусыпное око жалобщика или обвинителя, и постоянно напоминайте им о своих требованиях и ожиданиях: «Если вы диагностировали проблему, какой бы незначительной она ни была, постарайтесь найти способ устранить ее. Возьмите на себя ответственность. Сосредоточьтесь на поиске причины и сфокусируйтесь на том, что лично вы можете сделать для исправления ситуации».