Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Как любой менеджер, вы хотите услышать, что что-то пошло не так, как можно раньше, но при этом желаете, чтобы вопрос поднимался профессионально и конструктивно. Обсуждение несущественных проблем любого рода должно стать неотъемлемым компонентом регулярных бесед с подчиненными. Именно в поочередном обсуждении и исправлении таких сложностей и состоит суть постоянного повышения эффективности.

Научите жалобщиков и обвинителей устранять проблемы – это будет великая метаморфоза для всех заинтересованных сторон. Чем больше в команде таких сотрудников, тем лучше для всех.

Все люди иногда злятся и сердятся. Некоторые склонны проявлять недовольство чаще других. А иные заходят довольно далеко, опускаясь до саркастических и даже хуже комментариев, шепотом или громко произнесенных проклятий и недопустимого поведения, например громкого хлопанья дверями или кулаком об стол. Такое своеобразное «общение» я называю «бомбометанием». По сути, это не что иное, как обычная истерика.

Подобно обвинителям и жалобщикам, «бомбометатели» знают о проблеме и, наверное, тоже переживают. К сожалению, это вызывает у них не желание исправить ситуацию, а злобу и раздражение.

Самая распространенная ошибка, которую совершают менеджеры, столкнувшись с такими сотрудниками, заключается в непринятии их поведения во внимание. Проявления гнева всегда неприятны, и мы склонны относиться к ним как к чему-то неправильному. Однако вспышка гнева – это факт, который требует расследования.

Таким образом, первый шаг решения проблемы с сотрудниками-«бомбометателями» – обратить внимание на их поведение. Не делайте вид, будто ничего не произошло. Сосредоточьтесь на вспышке ярости подчиненного: «Вы только что стукнули кулаком по столу. Наверное, это означает, что вы заметили какую-то проблему?» Далее используйте тот же подход, что и к жалобщикам и обвинителям. Попросите «бомбометателя» письменно кратко изложить суть проблемы и запланируйте ее обсуждение на следующей беседе.

Плохо, что «бомбометатель» часто реагирует на слова менеджера примерно так: «Да нет, что вы, все в порядке». Это объясняется тем, что он нередко «швыряет бомбу», просто чтобы выпустить пар, и после этого вновь начинает себя контролировать. Он дал присутствующим понять, что ему что-то не нравится, испортил настроение окружающим и теперь готов вернуться к своему привычному состоянию, когда гнев и злоба потихоньку бурлят внутри, ожидая очередного выхода.

Ни в коем случае не позволяйте «бомбометателю» увиливать от последствий его поступков. Формулируйте свои замечания предельно ясно: «Все не может быть в порядке, потому что только что вы стукнули кулаком по столу. И я обязан выяснить, в чем дело». А потом непременно вернитесь к этому вопросу во время следующей личной встречи с ним.

Вы не можете игнорировать вспышку ярости, ваша задача – прекратить подобное поведение в будущем. Злость влияет на человека почти как наркотик: реакция «бей или беги» запускает в мозге серьезные химические процессы. Когда имеешь дело с разгневанным человеком, это во многом напоминает общение с наркоманом. И менеджер вряд ли может исцелить слишком гневливого и несдержанного сотрудника, как и любого другого человека с негативным отношением к делу. Даже и не пытайтесь! Но если кто-то из ваших подчиненных неподобающим образом открыто проявляет гнев, например словесно или физически, помните: такое поведение в рабочей среде нельзя терпеть ни в коем случае. Иными словами, вам придется либо распрощаться с этим человеком, либо побудить его измениться. В крайнем случае, если сотрудник особенно ценен, следует найти способ изолировать его от остальной команды.

Предположим, этот сотрудник стоит того, чтобы ради изменения его поведения выделить время для активного наставничества в ходе личных регулярных встреч. Не надо говорить ему в лоб: «Вам надо научиться выражать свои эмоции более профессионально и ни в коем случае не допускать истерик на рабочем месте». Попробуйте использовать другой подход.

• Опишите неподобающее поведение.«Во время вчерашнего совещания вы трижды хлопнули ладонью или кулаком по столу и тихо, но внятно пробормотали: “Вот отстой!”»

• Объясните, как это влияет на работу.«Это отвлекает других, пугает людей и не дает никому никакой полезной информации для выявления проблемы или движения в сторону ее решения».

• Опишите, какое поведение вы хотели бы видеть вместо нынешнего.«В следующий раз, почувствовав, что вас так и тянет стукнуть по столу, возьмите в одну руку ручку, а в другую лист бумаги и сделайте для себя пометки. А когда в следующий раз почувствуете, что ужасно хочется произнести что-нибудь неприятное, улыбнитесь и скажите: “Ну и ну!” А если не можете заставить себя это сделать, просто прикусите язык. Слева или справа – тут решайте сами».

Сделайте это стандартной операционной процедурой. А потом отслеживайте, оценивайте и документируйте прогресс. Следите за тем, как подчиненные выполняют ваши требования и рекомендации. Вознаграждайте их за успехи, но не миритесь с неудачами.

Давайте смотреть правде в глаза: иногда люди друг другу просто не нравятся. Я постоянно слышу от менеджеров, что им ежедневно приходится разрешать личные конфликты между членами команд. И это одна из наиболее распространенных и досадных проблем, с которыми сталкивается руководитель. Негативная обстановка на рабочем месте, то есть межличностные конфликты между коллегами, приводит к стрессам, ослабляет дух сотрудничества и заметно влияет на эффективность и качество работы, моральную обстановку в коллективе, способствует оттоку персонала.

Если говорить об отдельных людях, наименее симпатичными персонажами на любом рабочем месте становятся как раз представители категорий, описанных в предыдущем разделе: «дикобразы», путаники, спорщики, жалобщики, обвинители и «бомбометатели». Если вам удастся убедить их изменить негативные формы поведения и приобрести хорошие коммуникативные привычки, вы устраните наиболее распространенные источники конфликтов.

Однако не все проблемы с отношениями в коллективе можно четко связать с конкретным человеком. Некоторые вытекают из социальной динамики. Иногда групповой конфликт становится следствием противостояния между двумя людьми. В других случаях все намного сложнее. Иногда в конфронтацию так или иначе вовлечены все члены команды.

Если в вашей рабочей группе обострился межличностный конфликт, вы должны спросить себя: «Почему моим подчиненным хватает времени и энергии на то, чтобы постоянно враждовать друг с другом?»