Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Открытость – труднодостижимая вещь. Во многих организациях атмосфера наказаний укоренилась настолько, что люди крайне неохотно раскрывают те аспекты своей работы, которые не подпадают под категорию «успешных». Д-р Крис Арджирис в книге «Организационное научение» описал процессы, которыми организации закрепляют неэффективность своей деятельности. Все они направлены на то, чтобы помочь работникам спасти лицо или избежать серьезного расстройства, однако в конечном счете мешают организационному научению.

В ходе анализа процесса проекта должны быть заданы два вопроса. Первый: «Что до данного момента мы сделали хорошо?» И второй: «Что мы хотим улучшить (или делать лучше) в будущем?» Обратите внимание, я не предлагаю спрашивать: «Что мы сделали плохо?» Этот вопрос вызовет оборонительную реакцию, поскольку люди будут опасаться наказаний. Всегда надо допускать, что ничего не было сделано плохо; просто всегда есть возможность совершенствования.

И, наконец, результаты анализа процесса проекта должны быть в той или иной форме преданы гласности. Иначе единственными, кто сможет воспользоваться результатами этой работы, станут только члены команды, проект которой только что подвергся анализу. Если члены других команд узнают, какие уроки вынесены из анализа, они смогут использовать эту информацию для дела. В следующем разделе мы посмотрим, что должно содержаться в таком отчете.

Каждая компания сама решает, сколь детальным будет анализ процесса выполнения проекта. Эта работа может быть комплексной и очень глубокой, а может затрагивать только часть работ, быть неформальной и намеченной пунктирно. Комплексный и проведенный с соблюдением всех формальностей анализ проекта завершается отчетом, который как минимум включает в себя следующее.

1. Описание текущего состояния проекта. Лучшим для этого является метод анализа освоенных объемов по проекту, который рассматривается в главе 12. Однако даже если этот метод не используется, текущее состояние проекта следует описать с максимальной точностью.

2. Ожидаемое состояние проекта. Это своеобразный прогноз состояния проекта в перспективе. Ожидаются ли серьезные отклонения в расписании, стоимости, качестве или содержании проекта? Если так, то в отчете необходимо подробно сформулировать характер и объем возможных изменений.

3. Состояние критических задач. Необходимо описать состояние критических задач, особенно тех, которые входят в критический путь. Следует уделить внимание задачам, связанным с высокими техническими рисками, равно как и тем, выполнение которых зависит от внешних поставщиков или подрядчиков, поскольку над ними руководитель проекта имеет ограниченный контроль.

4. Оценка рисков. В отчете должны быть указаны все выявленные риски, которые могут привести к финансовым потерям, срыву проекта или нарушению других обязательств организации.

5. Информация, имеющая отношение к другим проектам. Следует указать, какие уроки, извлеченные в ходе анализа, могут или должны учитываться в других проектах, текущих или ближайших.

6. Ограничения, имеющиеся в итогах анализа. Необходимо упомянуть любые факторы, способные ограничивать обоснованность итогов анализа. Не являются ли некоторые представления, использованные в анализе, сомнительными? Не имелось ли недостатка в данных для анализа и не искажены ли какие-то данные? Были ли такие лица, которые не проявили готовности предоставить информацию для анализа?

В целом чем проще и прямее в отчете проанализирован процесс проекта, тем лучше. Информацию следует подавать так, чтобы запланированные и фактические результаты можно было легко сравнить. Существенные расхождения между ними следует выделить и объяснить.

• То значение слова «контроль», которое важно для руководителей проектов, имеет отношение к использованию информации и сравнению фактического состояния проекта с планом, на основании чего в случае отклонений реальных параметров проекта от плановых можно предпринимать корректирующие действия.

• Для того чтобы проект действительно находился под контролем, необходимо, чтобы все члены его команды контролировали собственную работу.

• Усилия по контролю проекта должны быть соразмерными. Вы же не станете тратить 100 долларов, чтобы купить батарейку за три доллара?

• Если вы не предпринимаете никаких действий для исправления отклонений, то в руках у вас система мониторинга , а не контроля.

• Исполнение работ по проекту должно учитываться его участниками ежедневно. Если люди прождут неделю, они будут вынуждены полагаться на память и записывать приблизительные оценки сделанного. Такие данные не годятся для последующих реальных оценок.

• Оценка развития проекта нужна, чтобы определить, продолжать данный проект или закрыть. Анализ процесса проекта должен также помочь команде учиться на извлекаемых уроках, чтобы улучшить свою работу.

Самый полный и эффективный план проекта окажется пустой бумажкой, если не задействован действенный метод контроля изменений. На успех или неудачу проекта напрямую влияют как ваше старание и умение вложиться в него, так и наличие системы отслеживания изменений. В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) говорится: «Когда по ходу исполнения проекта возникают какие-то проблемы, формулируются запросы на изменения, которые могут модифицировать политику проекта или его процедуры, содержание проекта, его стоимость или бюджет, расписание проекта или его качество». Если вы не поддерживаете план в его текущем состоянии, то у вас вообще нет плана. Оригинальный базовый план может вообще перестать действовать и утратить свою эффективность в работе с актуальными сценариями.

Контроль изменений – дело нелегкое. Он включает в себя много переменных и суждений, различные пороги и компромиссы. Процесс контроля изменений устанавливает прочную основу для управления множеством изменений, влияющих на проект на протяжении его жизненного цикла. Если изменения оставить без внимания, они могут привести к серьезному дисбалансу в том, что касается содержания, расписания и стоимости проекта. Руководитель проекта, который концентрируется на идентификации и реагировании на изменения, получает мощное оружие противодействия эрозии содержания проекта (см. главу 3) – возможности для оценки влияния этих изменений на весь проект и своих соответствующих действий.

Изменения в проект вносятся не в вакууме. По мере того как вы реагируете на них и вносите модификации, план проекта следует пересмотреть и в новом виде передать заинтересованным сторонам, которые часто определяются в плане коммуникаций проекта. Помимо этого, план должен определить оптимальные пути коммуникации, уровни рассылки информации и общие рекомендации или правила для членов команды. Это отличный пример того, как различные элементы плана могут дополнять друг друга. Обычно в список тех, кого нужно информировать или кому нужно рассылать материалы об изменениях в проекте, включают спонсора проекта, членов его команды, функциональных менеджеров, обеспечивающий проект персонал, избранных внешних поставщиков и юриста; проект может содержать требование известить и других заинтересованных лиц.