Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Что такое приемлемые отклонения ? Единственным ответом на этот вопрос может быть фраза: «Все зависит от обстоятельств». В хорошо распланированном строительном проекте отклонения обычно в пределах от +3 до – 5 %. Если проект относится к области НИОКР, границы приемлемых отклонений расширяются от +10 до – 15 %. А когда предметом проекта являются чистые исследования, пределом может быть только небо. Представьте себе, например, что вы работаете на фармацевтическую компанию и ваш руководитель спрашивает: «Скажите, сколько вам понадобится времени и средств для разработки лекарства от ВИЧ-инфекции?»

Каждая организация должна использовать свой опыт для формирования толерантности к отклонениям. Потом можно попытаться уменьшить их границы. В конечном счете любой прогресс в нашей работе – это попытка уменьшить возможные отклонения в процессе ее выполнения. Мы никогда не добьемся нулевых отклонений, пока не убьем сам процесс. Но стремиться к нулю надо.

Наиболее распространенным методом измерения степени продвижения проекта является простая процентная оценка его завершенности, или готовности. Она похожа на показатель СЗРБ, только тот имеет денежное выражение, а процент завершенности в деньгах не определяется.

Когда измерение процента готовности проекта осуществляется во времени, обычно мы получаем кривую, подобную изображенной на рис. 12.8. Она поднимается более или менее линейно до уровня 80–90 %, потом становится горизонтальной (что означает отсутствие на этом участке прогресса). Кривая некоторое время остается в таком состоянии, а затем, довольно неожиданно, работы по проекту завершаются.

Рис. 12.8.Кривая процентной оценки завершенности

Причина такого поведения показателя процента готовности состоит в том, что проблемы в проекте обычно начинают накапливаться ближе к его завершению и на этом этапе на их решение затрачивается немало усилий. В это время продвижение проекта не фиксируется.

Другая часть проблемы заключается в том, что руководитель проекта должен знать точку, в которой он находится, с самого начала. Я уже говорил, что оценка продвижения прогресса нередко является весьма общей.

Представьте себе задание, на выполнение которого требуется 10 недель. Если вы спросите исполнителя, где, по его мнению, он окажется в конце первой недели в плане исполнения проекта, он ответит «на уровне выполнения 10 %»; о второй неделе скажет «на уровне выполнения 20 %» и т. д. В данном случае он занимается обратным отсчетом. Суть его логики такова: «Заканчивается первая неделя выполнения 10-недельного задания. Значит, процент завершенности у меня 10 %». Однако правда в том, что он сам точно не знает, в какой точке выполнения задания находится. Естественно, при таких условиях контроль очень приблизителен. И тем не менее во многих случаях степень продвижения проекта может быть определена только таким путем.

• Контроль осуществляется путем анализа плана.

• Хорошо спланированные проекты могут контролироваться на предмет отклонений жестче, чем плохо проработанные.

• При исполнении проектов имеет место общая тенденция жертвовать качеством, когда сроки под угрозой.

• Недостаточно обнаружить отклонение. Необходимо установить его причину, чтобы предпринять корректирующие действия.

• Определить приемлемые отклонения можно только на основании опыта. У каждой системы в этом отношении свои индивидуальные возможности. Например, в вашей команде может быть б о льший запас прочности относительно отклонений и их влияния на работу, чем в другой команде.

В таблице 12.1 приведены показатели освоенных по проекту объемов. На основе анализа указанных данных ответьте на следующие вопросы. (Правильные ответы приведены в разделе «Ответы на вопросы».)

1. Выполнение задания обгоняет расписание или отстает от него?

2. Затраты по нему больше или меньше бюджета? Насколько?

3. Когда работа будет выполнена, общие затраты по ней окажутся выше или ниже бюджетных?

Таблица 12.1.Отчет об освоенных объемах

В предыдущих главах мы сосредоточились на инструментах управления проектами: как планировать, составлять расписание работ и контролировать их выполнение. К сожалению, слишком многие руководители проектов рассматривают эти инструменты как единственное, что необходимо для успешного управления. Они собирают персонал или команду проекта, дают ее членам указания, а затем сидят и наблюдают, как проект саморазрушается.

В таких случаях проблема, скорее всего, в организации управления человеческими ресурсами. Даже если в проекте есть проблемы с инструментами управления, чаще всего они обусловлены неумением персонала правильно их использовать. Так что мы имеем дело с людьми.

Инструменты и техника управления проектом – это необходимые , но отнюдь не достаточные условия для успеха предприятия. Как я уже отмечал, если вы не умеете работать с людьми, то будете испытывать большие трудности в управлении проектами, особенно когда персонал «не ваш».

С этим связана необходимость превращения группы людей , работающих в проекте, в команду. В проектном менеджменте незаслуженно мало внимания уделяется вопросам создания команды. В этой главе даны некоторые рекомендации, как это сделать.

Создание эффективной команды проекта должно начинаться с первого дня его существования, иначе работающие на проекте люди будут представлять собой скорее некую группу, чем сплоченную команду. В группе люди могут быть вовлечены в какое-то дело, но не считать своей обязанностью действия, которые осуществляет большинство.

Воспитание у работников приверженности общему делу важно как для организаций, так и для проектных команд. Особенно большое значение эта приверженность имеет для так называемых матричных организаций, в которых члены команды проекта, подчиняясь руководителям проектов, одновременно являются сотрудниками функциональных групп, у которых есть свои руководители.

Далее в этой главе я сформулирую правила, позволяющие создать у членов команды чувство ответственности за общее дело. А пока обратимся к тому, как создать команду, чтобы она эффективно работала с самого старта. (Эта тема глубоко раскрыта в книге Джима Леви Team-Based Project Management, Beard Books, 2004.)