Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Определение управления проектами, данное Институтом PMI, не вполне охватывает истинную природу проектного менеджмента. Если вы помните, оно гласит: «Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в пять групп: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие» (PMBOK® Guide, PMI, 2015, с. 6). Звучит красиво, но что на самом деле делает человек, когда он управляет?

Я не знаю, можно ли передать, что в реальности представляет собой процесс управления. Видимо, потому, что управление – это разновидность искусства выступления на публике и сложно выразить словами, что делают, например, актер, выдающийся спортсмен или художник. Однако можно описать различные стороны роли руководителя проекта, и в этом заключается цель данной главы. Это необходимое упражнение, потому что вы не можете достичь в чем-то высот, если не опишете это «что-то» и не дадите ему определения.

Одно из известных определений управления состоит в том, что управленец – это человек, который заставляет других людей выполнять какую-то работу. Одной секунды достаточно, чтобы понять, насколько оно бесполезно. Диктаторы заставляют людей выполнять работу, но я не назвал бы это управлением. Д-р Питер Друкер считается «отцом менеджмента», потому что он впервые заставил людей осознать, что управление – это самостоятельная профессия и отрасль, а не просто работа. Еще он сказал, что настоящий управленец должен вносить «инициативный» вклад в работу организации. То есть осматриваться вокруг в поисках того, что нужно сделать для продвижения дела организации, и делать это, не испрашивая ни у кого разрешения и не ожидая ничьего указания. Часто такую жизненную позицию называют активной, в противовес пассивному отношению к жизни.

Однако менеджер не может сделать этого, если не понимает миссии своей организации и не обладает в и дением ее будущего. Я думаю, что это целиком относится к управляющим проектами. Во-первых, они должны понимать миссию и разделять в и дение организации; они должны видеть, как их проект вписывается в миссию компании; во-вторых, должны направлять его развитие так, чтобы обеспечить удовлетворение интересов своей компании.

Итак, управление проектами не техническая работа. Эта деятельность состоит в том, чтобы организовать людей на действия, соответствующие целям проекта. В этом смысле классическое определение управления правильно, но Друкер отмечал, что менеджер обязан заставить людей работать на уровне, превышающем минимально приемлемый, потому что он являет собой уровень выживания для организации, а любая компания, которая существует на грани выживания, долго не протянет: ее погубит конкуренция.

Поэтому важнейшими навыками для управляющего проектами являются навыки работы с людьми. И здесь коренятся главные проблемы многих менеджеров проектов, как, впрочем, и топ-менеджеров. Большинство управленцев лучше умеют заставить работать компьютеры, машины и деньги, чем подвигнуть людей работать качественно. На это есть множество причин, но главная в том, что, как правило, никто и никогда не обучал их практическим методам работы с людьми, а от рождения мы этого не знаем. Насколько мне известно, генетики пока не выявили ген умения работать с людьми, который автоматически наделял бы человека такой способностью.

Помимо этого, многим руководителям проектов с серьезным техническим образованием и опытом трудно эффективно взаимодействовать с людьми. Они предметно ориентированные люди, а не социально ориентированные. Некоторые даже заявляют, что ненавидят «человеческий аспект» в своей работе. Если это правда, то рекомендую забыть о работе руководителем проектов. Нельзя добиться успехов в том, что вы ненавидите, так зачем тратить свою жизнь на это?

Одна из самых опасных ловушек для менеджера проекта имеет красивое название работающий менеджер проекта. Это означает, что управляющий проектом, кроме организации работы по проекту, несет ответственность за выполнение своей конкретной технической работы. И если существует конфликт между управлением и выполнением своей работы (а такой конфликт в этих случаях присутствует всегда), своя работа обычно становится приоритетом, а вопросы управления предаются забвению. К сожалению, когда подойдет время оценки работы управляющего проектом, он услышит, что к его личной работе претензий нет, а вот качество его управления требует улучшения. Такой двойной ответственности не должно существовать.

От руководителей проектов часто можно услышать, что у них много ответственности, но мало полномочий. Это правда, и такое положение дел вряд ли скоро изменится. Боюсь, что это особенность их работы. Однако ясно, что нельзя возложить на человека ответственность, не делегировав ему полномочия, соотносимые с объемом ответственности, которую он должен на себя взять. Так что, даже если полномочия руководителя проекта и могут быть ограниченными, они не должны равняться нулю.

Позволю себе сказать несколько слов менеджерам проектов. С самого начала своей карьеры в качестве инженера я усвоил, что, как правило, вы обладаете таким объемом полномочий, какой сами хотите взять. Понимаю, звучит странно. Мы полагаем, что служебные полномочия дает нам организация. Однако оказывается, что те, кто понимает их как нечто само собой разумеющееся, спокойно получают их официально. Разумеется, я не призываю нарушать политику организаций. Это неправильно. Но когда наступает время принятия решений, вместо того чтобы испрашивать согласие вашего начальника, принимайте сами такие решения и осуществляйте такие действия, которые не нарушают политику компании, а уж потом информируйте начальника о том, что вами предпринято. Многие руководители рассказывают, что подчиненные любят перекладывать решения на их плечи. А они хотят, чтобы к ним приходили с готовыми решениями, а не с проблемами. Иными словами, ваш шеф сам ищет, чем вас еще нагрузить, чтобы высвободить свои руки для других дел.

Ян Карлсон – самый молодой в истории СЕО авиакомпании SAS – Scandinavian Airlines, и он успешно омолодил дряхлеющую организацию. Частично достичь этого ему удалось благодаря тому, что он создал систему наделения сотрудников полномочиями, чтобы они не спрашивали разрешения на каждое действие, которое, по их мнению, решало проблемы клиентов. Карлсон подчеркивал, что каждое взаимодействие между сотрудником компании и пассажиром – это момент истины, в ходе которого клиент оценивает сервис компании. Если этот сервис его устраивает, он с большой вероятностью вновь воспользуется услугами SAS. И наоборот, если качество услуг окажется невысоким, пассажир вряд ли вернется.