Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Часто управление совещанием (как и управление людьми) — это искусство управления текущим моментом; это значит, что единственное правило, которое применимо всегда: все зависит от ситуации, а ситуации неповторимы, как снежинки.

Культура проведения совещания

В какой-то момент в ходе эволюции растущей компании возникает необходимость в проведении совещаний. В этот момент они кажутся вполне хорошей идеей, потому что графиком реализации проекта уже можно застелить весь этаж, ключевые люди увольняются, а в коридоре постоянно слышатся крики. Независимо от размера катастрофы, одно-единственное хорошо организованное и эффективно проведенное совещание с правильными людьми вполне способно решить любую проблему. Однако бывает, что когда вы просматриваете записи с совещания, у вас в голове возникает мысль: «Отлично! Теперь у нас есть новый инструмент для решения проблем. Он называется — совещание…»

Это новое чувство законности и оправданности совещаний приводит к тому, что они начинают возникать повсюду и превращаются в модное средство для решения проблем и достижения прогресса. На них приглашается все больше народа, потому что все считают: если тебя пригласили на совещание, значит, ты как бы делаешься более значимым в профессиональном плане . Люди становятся труднодоступными, начинают постоянно сверяться со своими плотными или свободными графиками. Это превращается в часть корпоративной культуры, и внезапно случается так, что нас больше заботит сам факт организации и проведения совещаний, а не «разгребание дерьма» .

Конечно, совещания должны существовать, но они не могут рассматриваться как единственно возможное средство достижения прогресса. Если вам необходимо организовать совещание, начните его с напоминания себе и другим о том, что после совещания не должно возникать необходимости его повторного проведения.

6. Дурные предчувствия

Используйте свой опыт и постоянно прислушивайтесь к себе, чтобы выявить катастрофу до ее наступления

Вам хорошо знаком этот тип совещаний, вы поняли это в ту же секунду, как увидели список участников. Что-то назревает… Продукт под угрозой, возникла необходимость пересмотреть стратегию или принять важное решение.

Слайды одобрены по электронной почте, подготовка завершена, демонстрационные материалы идеальны. Наступает день X. Конференц-зал наполняется людьми, все обмениваются нервными взглядами. Начинается! Ваш опыт работает на вас: ожидаемые вопросы получают быстрые ответы. Проект в порядке; возможно, нет никакой необходимости в принятии каких-либо решений. Мы в отличной форме. Вот только у Элисон — старшего вице-президента — есть вопрос… Да, Элисон?

«А кто-нибудь говорил об этом с группой Роджера? Они справятся с такой нагрузкой?»

Черт!

В зале воцаряется мертвая тишина, все внезапно понимают, какую громадную проблему только что вскрыл вопрос Элисон. Я хочу спросить вас, как такое возможно, что вице-президент, которая вообще не участвует в проекте, которую пригласили из вежливости и которая даже не видела проектной документации, после тринадцатиминутного просмотра слайдов обнаружила самую большую стратегическую ошибку?

У нее было Дурное предчувствие…

Возникновение Дурных предчувствий

Будучи руководителем, вы управляете и своей командой, и самим собой. Очевидно, что команда всегда будет больше вас. Если вы не парень, управляющий одним человеком (что было бы странно), то, значит, у вас в подчинении самый разношерстный народ: у каждого — свои специфические задачи и экстравагантные личные качества.

Неопытные руководители обычно берутся за дело с завидным энтузиазмом. Они считают, что их работа заключается в том, чтобы знать и отвечать за каждую мысль и каждое действие всех членов своей команды. Мне нравится наблюдать за такими новоиспеченными руководителями. Мне нравится наблюдать, как они — все в мыле — суетливо бегают по зданию, пытаясь справиться с этой непомерной задачей.

Нет, дело не в том, что мне доставляет удовольствие наблюдать за тем, как они неуклонно движутся к провалу. На самом деле, когда такой руководитель в очередной раз проносится мимо меня, я настойчиво пытаюсь его предостеречь: «Ты не сможешь справиться со всем этим сам! Ты должен научиться доверять людям. Ты должен научиться делегировать». Но несмотря на все мои увещевания, примерно через три недели большинство таких руководители входят в мой кабинет и произносят одно и то же: «Я без понятия, как мне за всем этим уследить!»

«Это невозможно! Я уверен, что ты не сможешь!»

Помимо оказания доверия своим сотрудникам, которое проявляется в делегировании им задач, подвластных (как вам кажется) только вам, вы должны овладеть искусством довольствоваться спартанским набором данных, научиться распознавать правду и доверять своим Дурным предчувствиям. Если вы прислушиваетесь и действуете в соответствии со своими Предчувствиями, вы становитесь похожи на волшебника, однако если вы игнорируете свои Дурные предчувствия, то последствия могут быть самыми разнообразными, они могут разрушить как ваш проект, так и вашу репутацию.

Дурные предчувствия, основанные на опыте

Позже я объясню вам, чем для вас может обернуться игнорирование Дурных предчувствий, но сначала давайте разберемся, почему неопытные руководители по инжинирингу часто не хотят прислушиваться к моим словам. Помните, что я рассказывал раньше про инженеров? Это класс людей, получающих профессиональное удовольствие от процесса создания особенных вещей. Таких вещей, которые они могут поставить перед собой и, глядя на них, сказать: «Посмотрите! Эту штуку сделал я!»

Их постоянно обуревает непомерное желание создавать вещи. Именно поэтому они и становятся инженерами. Когда такому инженеру было шесть лет, его папа дал ему две дощечки, молоток и гвоздь, и инженер начал стучать. Бум-бум-бум ! Гвоздь неуклюже согнулся пополам, однако деревяшки волшебным образом соединились друг с другом. Создана новая вещь! В этот момент в мозге юного инженера вырабатывается новое химическое вещество, которое мгновенно убеждает его в непропорциональной ценности возникшей конструкции: «Это лучший кусок дерева в мире, потому что его создал я!» Потом он на секунду отрывает взгляд от своего творения и требует: «Папа, мне нужно еще гвоздей!»

Папа дает ему еще три гвоздя и показывает, как правильно держать молоток и бить по гвоздю. Снова стук. Бум-бум-бах ! На этот раз гвоздь не согнулся — на последнем ударе он сдался и вошел древесину. В этот момент наш практикующийся инженер испытал две важнейшие эмоции — радость от созидания и удовлетворение от обучения, приобретя при этом опыт и усовершенствовав свое мастерство.