Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Аналогичным образом второе намерение большинства разработчиков таково: создать полезное программное обеспечение . Вполне возможно, что ни один другой вид деятельности в сфере бизнеса не внес такой вклад в повышение глобальной производительности. Мне встречалось мнение, что ценность программных продуктов с точки зрения бизнеса на несколько порядков превышает ценность любых других креативных продуктов. И вряд ли с разработчиками ПО можно даже отдаленно сравнивать писателей, художников, архитекторов и парикмахеров. (Единственное исключение я готов сделать для рок-звезд.) При этом разработчики даже не считают себя «креативными» со всеми расплывчатыми коннотациями, которые связаны с этим словом. У большинства из них далеко не артистический темперамент. Они просто хотят создать нечто, чем будут пользоваться . (Не будем здесь говорить о том огромном количестве функционала, который создается ими в надежде, что он будет кому-нибудь нужен, но которым так никто и не пользуется.)

По всей видимости, в основе разработки программных продуктов лежит креативность, то есть создание продуктов одновременно оригинальных и полезных. Наиболее известная модель креативного процесса была предложена Грэмом Уоллесом и Ричардом Смитом в вышедшей в 1926 году книге «Искусство мыслить» (The Art of Thought). Описанный ими креативный процесс, включающий пять стадий, столь же применим к созданию ПО, как и к любому другому творческому процессу. Вообразим, например, что вам поручено улучшить работу сайта. В этом случае пять стадий креативного процесса могли бы выглядеть следующим образом:

1. Подготовка.Нахождение и определение измерения, в котором локализуется данная проблема; например, сколько времени уходит на выполнение (некоторых) запросов к серверу базы данных.

2. Обдумывание.Размышления о проблеме как в сознательном, так и в подсознательном режиме, например, когда вы принимаете душ, играете в покер и обсуждаете с друзьями последний фильм про Бэтмена (возможно, даже делая все это одновременно).

3. Интуитивное предчувствие.Осознание, что решение может быть найдено в улучшении модели данных, а не в более эффективной структуре запросов или более совершенном оборудовании, как вы думали до сих пор.

4. Озарение.Внезапное осознание, что решение может заключаться в «денормализации» некоторых таблиц базы данных, что ускорит обработку запросов.

5. Проверка.Испытание нового подхода, проверка его эффективности и работа по совершенствованию, пока не будут получены желаемые результаты.

Это и есть креативность. Данный процесс используется при сборе информации от будущих пользователей продукта, анализе и дизайне, тестировании и в ходе любых других этапов разработки программного продукта.

А также при написании книг.

Люди – единственный элемент в проектах по разработке ПО, способный инициировать взаимодействия. В сложной системе агенты взаимодействуют друг с другом, обмениваясь сигналами и сообщениями. Они получают друг от друга входные данные, обрабатывают их и трансформируют в определенный результат (возможно, совсем не тот, на который вы рассчитывали, но все равно результат…).

Люди – это также единственный элемент системы, способный создавать знания, проявлять креативность и предпринимать действия, необходимые для вывода своих идей на рынок. И только люди способны управлять проектами по разработке ПО, поскольку только им присущ уровень сложности, необходимый для управления сложными системами.

Все более очевидным становится следующий вывод: в центре внимания любого менеджера должна быть задача высвобождения энергии людей. Люди должны хотеть выполнять свою работу, а для этого необходима мотивация.

Как садовник, ухаживающий за растениями в саду, менеджер должен заботиться о своих сотрудниках. Чтобы люди могли реализовать свой потенциал к приобретению знаний, творчеству и управлению, менеджер обязан поддерживать в них мотивацию .

В книге «Одноминутный менеджер», одной из самых продаваемых книг по менеджменту XX века, Кеннет Бланшар сформулировал это так:

Люди, которые хорошо относятся к себе, добиваются хороших результатов [18].

В своей популярной книге «Сначала нарушьте все правила» [19], в основу которой легли результаты одного из наиболее обширных исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента, авторы Маркус Бакингем и Курт Коффман утверждают, что функции менеджера – подбирать людей, устанавливать ожидания, создавать мотивацию и способствовать профессиональному росту. Это, с их точки зрения, и есть четыре основных вида деятельности менеджера в качестве «катализатора» [Buckingham, Coffman 1999: 61].

И наконец, в июне 2008 года компания Forrester опубликовала отчет, в котором содержится вывод, что люди играют решающую роль в успехе IT-проектов [Sheedy 2008]. Конечно, эта истина настолько общеизвестна, что стала банальностью, но в отчете в доказательство этого тезиса приведены результаты серьезных исследований.

Но почему же тогда многие организации, управленческие модели, методы и описания процессов не уделяют достаточно внимания мотивации или вообще игнорируют необходимость постоянно мотивировать сотрудников? Во время интервью с кандидатами на работу мне много раз приходилось слышать жалобы на невысокий уровень управления людьми у прежних работодателей. Совершенно очевидно, что многие руководители не владеют основами менеджмента и им нужно учиться.

Справедливости ради надо отметить, что, хотя в методологии CMMI отсутствуют процессные области, напрямую связанные с управлением людьми [Chrissis 2007], Институт программной инженерии разработал отдельную модель зрелости управления компетенциями (People Capability Maturity Model) [Curtis 2001], которая может помочь организациям успешно решить эту проблему.

Мотивация – это «запуск моделей поведения, ориентированных на достижение цели». Следовательно, критически важная задача для менеджеров – пробудить активность и инициативу людей, являющихся агентами в сложных системах, которые мы называем командами разработчиков. Конечно, многие сотрудники уже и так активны и проявляют инициативу. Но смысл вышесказанного в том, что люди должны оказаться внутри системы, которая способна непрерывно поддерживать их мотивацию и придавать им энергию, а не лишать ее. За создание и поддержание таких систем (а значит, и за мотивацию людей) отвечают менеджеры.

Создание нового требует не только соответствующего образа мышления и набора личностных качеств, но также и желания (или как минимум готовности) отклоняться с проторенного пути, рисковать, не бояться оказаться неправым – иными словами, необходима соответствующая мотивация [20].