Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Как бы ни был ценен компромисс для здоровья организации, есть как минимум два момента, в которых он может причинить вред. Во-первых, вопросы этики. Если вы идете на компромисс при найме человека с сомнительным прошлым или смотрите сквозь пальцы на подозрительную счет-фактуру и явно завышенный отчет о представительских расходах, тем самым вы подрываете моральный авторитет своей организации. Второе – это ценности, которые можно определить как истины и взгляды, объединяющие сотрудников организации.

Когда спортсмены используют допинг в качестве средства улучшения результатов, они пренебрегают ценностями, поскольку допинг идет вразрез с духом спортивных состязаний и с принципом честных соревнований. Они вредят себе, другим спортсменам и болельшикам. Проигрывают все.

В идеале, компромиссное решение должно быть выигрышным для всех участников, но так происходит не всегда. Иногда на самый большой компромисс идут те, кто рискует потерять больше остальных. Например, менеджер проекта, который хочет отойти от руководства командой, чтобы дать возможность ее членам воплотить их идеи, идет на такую жертву ради общего блага. Это – компромисс высшего порядка. И он имеет еще одно название – руководство на среднем организационном уровне.

Для успешного руководства необходима атмосфера полного доверия. Мой знакомый рассказывал, что одной из причин решения уйти из компании, в которой он работал, было подозрение в том, что менеджмент не всегда говорит правду сотрудникам. Исследование, проведенное ведущими консультантами в области управления человеческими ресурсами Watson Wyatt, показывает, что мой друг – не единственный, кто склонен к таким размышлениям. Большинство сотрудников считает, что менеджменту не всегда можно доверять. Недостаток доверия плохо сказывается на состоянии организации, и это не просто слова. Согласно исследованию других консультантов в области человеческих ресурсов Towers Perrin, люди, работающие с увлечением (а это возможно только в атмосфере доверия), полагают, что их труд позитивно влияет на качество и удовлетворенность потребителя – и в большей степени склонны оставаться в компании, в которой работают в настоящее время.

На самом деле, это вполне понятно – данные опросов просто подтверждают очевидное. Намного сложнее ответить на вопрос, что нужно делать в случае, если недоверие преобладает над доверием. Преодолеть недоверие сложнее, чем завоевать его (12).

Конечно, оптимальной является ситуация, когда можно начинать с чистого листа – в этом случае менеджер получает от своего коллектива кредит доверия. Люди хотят, чтобы у него все получилось, и добросовестно работают до тех пор, пока менеджер не дает оснований поступать по-другому. Однако ситуация значительно усложняется, если руководителю достается неработоспособное подразделение или он утрачивает доверие коллектива в результате каких-то своих действий.

В первом случае менеджер должен установить новые базовые правила выполнения работы и отношения к ней, четко сформулировав свои ожидания. Определить цели – лишь полдела; кроме этого, надо обсудить, что должно происходить с точки зрения согласованности действий, сотрудничества и взаимодействия в работе.

И это тот случай, когда менеджер должен убеждать и руководить личным примером. Ему нужно быть требовательным к себе и другим в отношении результатов, выстраивать консенсус, а иногда и подключаться к решению сложных задач лично. Большинство людей последует его примеру. Тем, кто окажется не способным воспринять новые правила, придется переходить на другую работу. Иногда оказывается достаточно избавиться от одного смутьяна, чтобы улучшить обстановку и настроение всего коллектива.

Бывает и другая ситуация: ваша команда хорошо поработала и уложилась в сроки, несмотря на большие трудности. И вы относите этот успех целиком на свой счет. Плохой поступок, но это поправимо. Вот несколько рекомендаций, как начинать восстанавливать доверие.

Признайте, что вы ошиблись. Извинитесь за то, что сделали неправильно. Не оправдывайтесь, будьте честны и откровенны. Такое поведение будет правильным жестом, но это только начало. Вам следует подчеркнуть, что вы несете полную ответственность за свои действия. Поговорите о том, каким образом можно вернуть доверие. Слушайте, что будут говорить люди.

Найдите способ исправиться в глазах коллектива. Если вы не отметили его заслуги, сделайте это немедленно. Когда люди хорошо выполняют свою работу, говорите им об этом. Еще лучше, если вы похвалите их перед своими руководителями. Рекламируйте достижения своей команды. Отмечайте ее успехи.

Слова – одно, дела – совершенно другое. Возьмите себе в привычку не только отмечать заслуги людей, но и помогать им в решении серьезных задач. Будьте всегда готовы подключиться к разрешению трудных ситуаций. Спрашивайте людей, чем вы могли бы помочь. Если коллектив видит, как вы отстаиваете его интересы, это дает сигнал о том, что вы действительно стараетесь изменить положение дел. Восстанавливать доверие всегда сложно, но дело того стоит: результатом может стать еще большая лояльность сотрудников.

Несмотря на добрые намерения, некоторые менеджеры не заслуживают прощения. Тому, кто стремится управлять снизу, следует хорошо понимать их недостатки. Например, если менеджер, злоупотребивший временем, ресурсами и людьми в неудачном проекте, настаивает на том, что во всем виноваты другие, он не вызывает ничего, кроме отвращения. Восстановить доверие в таких случаях практически невозможно.

Доверие – неотъемлемый элемент организации. И хотя мы рассчитываем на то, что нашему высшему руководству можно доверять, время от времени эти ожидания оказываются напрасными. И тогда мы обращаемся к коллегам, что возможно только в обстановке доверия. И поэтому мы должны доверять людям настолько, насколько хотим, чтобы они доверяли нам.

Доверие нельзя навязать, его можно только заслужить. Доверительные отношения складываются не только между руководителями и подчиненными, но и между коллегами. Шансы потерпеть неудачу усугубляются в случаях, когда команда не способна действовать слаженно или люди в ней не могут взаимодействовать друг с другом. Иногда исправить это нельзя, но чаще менеджерам, хорошо владеющим навыками работы с людьми, удается использовать их сильные стороны и справиться с имеющимися недостатками. Одна из ведущих автомобильных компаний потратила много времени и сил на обучение командной работе. Результатом стала отличная серия автомобилей.