Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Однако, обосновывая свое предложение, следует исходить не из личных нужд, а из потребностей коллектива. Например, можно использовать экономическое обоснование для демонстрации выгоды, которую проект принесет потребителям, а, следовательно, и самой организации.

Полезно упомянуть и о положительном влиянии, которое проект окажет на имидж высшего руководства. Единственным способом обеспечить успех задуманного является привлечение на свою сторону топ-менеджмента.

Люди, работающие под руководством микроменеджеров, живут в мире постоянного отказа. Их боссы всегда вмешиваются в их дела. Это не только неприятно, но и контрпродуктивно. Микроменеджер не управляет, он вмешивается.

Опытные работники заваливают стол своего босса детализированными аналитическими отчетами, чтобы ему было, чем заняться. А пока босс водит пальцем по бесчисленным колонкам цифр, они спокойно занимаются тем, что им нужно. На самом деле, микроменеджеров вообще нельзя допускать до управления, однако они управляют – и толковым сотрудникам приходится идти на различные ухищрения, чтобы свести их вмешательство к минимуму.

Люди, умеющие отстаивать свои взгляды, способствуют укреплению организации. Нам нужны менеджеры, умеющие твердо стоять на своих принципах, а не просто отбывающие время или следующие общим настроениям.

Некоторые руководители, не раздумывая, отвечают отказом на любые предложения – не потому, что настроены негативно, а потому, что хотят убедиться в твердости характера автора предложения.

Подобно генералу Эйзенхауэру, они понимают, что «важен не размер собаки, а размер ее драчливости».

Отказ от борьбы не принесет очков. «Победа над негативными инстинктами, которые проявляются, чтобы одержать над нами верх, отличает победу от поражения, – сказал олимпийский чемпион и борец за гражданские права Джесси Оуэнс. – И мы ведем эту битву ежедневно в течение всей жизни».

Руководитель должен быть упорным и настойчивым в борьбе за правое дело.

У стойкости есть свои пределы. Если на пути вверх вы встречаетесь с препонами, надо знать, в какой момент остановиться. В противном случае каждый следующий спор будет все больше и больше походить на Армагеддон или на сцены сражений из фильма «Властелин колец» – сплошные жертвы и разрушения. Стойкость должна уравновешиваться выдержкой и осмотрительностью. Выдержка следует из знания того, что время воплотить ваши идеи еще наступит. Осмотрительность нужна, чтобы не сжигать последний мост, оставляя между собой и своим боссом пропасть непонимания.

В переговорах о продаже своей интернет-компании Broadcast.com Марку Кьюбану удалось добиться многомиллиардной сделки. Кьюбан – предприниматель, добившийся всего собственными силами. Его много раз увольняли с работы, ему приходилось снимать угол в квартире с еще шестью постояльцами и спать на полу. Сегодня он – эксцентричный, но вполне практичный хозяин профессионального баскетбольного клуба «Даллаские Бузотеры», а также инвестор ряда бизнесов. Для Кьюбана идеи не более чем стартовая точка: «Главный капитал – ваш пот». Это значит, что для успеха бизнеса нужно отдать всего себя.

У стойкости есть еще одна грань, имеющая отношение к менеджерам среднего звена: необходимость проявлять жесткость во благо организации. Юридическая основа существования нашей страны – Конституция, которая гарантирует всеобщее равенство перед законом вне зависимости от пола и этнической принадлежности. Однако она не гарантирует одинаковое отношение босса к качеству выполняемой работы. Надо работать хорошо, и менеджеры должны обеспечить такое отношение сотрудников к своей работе.

Приведу в пример такую историю: предположим, вы – хозяин ресторана. Администратор зала опоздала, и вы ее увольняете. Если задержалась с приходом на работу официантка, вы вычитаете время опоздания из ее зарплаты. Если опоздал повар – делаете ему замечание. Но вот, что интересно: если мойщик посуды приходит на работу на час позже положенного, вы наливаете ему кофе, присаживаетесь с ним за столик и говорите: «Что произошло? Могу ли я чем-то помочь?» Почему хозяин поступает так? Да потому что ему не хочется провести ночь за мытьем посуды! Эту историю в шутку привел в разговоре со мной Пол Сагиноу, совладелец Zingerman’s – сообщества предприятий общественного питания, которое журнал Inc. однажды назвал «самым классным малым бизнесом Америки». Сагиноу рассказал эту историю, чтобы показать, чем отличается его отношение к сотрудникам. Он и его партнер Ари Уэйнцвайг относятся к своим работникам справедливо, но не всегда одинаково. Бизнес Zingerman’s построен на принципе честного, сочувственного и справедливого отношения к работникам. Хорошая работа поощряется, и тем, кто отличился в труде, предоставляются возможности роста (13).

Справедливость должна быть краеугольным камнем любого предприятия – наряду с равенством. Каждый сотрудник имеет право на средства труда, ресурсы и условия, необходимые для успешной работы. В то же время те, кто превышает установленные нормативы, заслуживают признания и вознаграждения. Однако из обсуждений с менеджерами можно сделать вывод о том, что иногда они недооценивают работу своих лучших сотрудников и переоценивают тех, кто явно недотягивает, как в примере с мойщиком посуды. Почему? Потому что, как следует из приведенного примера, отстающие часто занимаются тем, чем не хочет заниматься никто другой. Еще чаще встречается ситуация, когда менеджер просто жалеет лентяя – и дает ему совершенно не заслуженные поблажки. И в то же время не обращает внимания на успехи передовиков. Почему? Потому что не хочет, чтобы они возгордились. Печально, но факт. Что же нужно делать, чтобы относиться к сотрудникам справедливо, но дифференцированно – в зависимости от их достижений?

Делайте различия между справедливостью и равенством в том, что касается людей и их достижений. Предоставляйте всем равные и справедливые условия и беспристрастно рассматривайте результаты работы. Другими словами, отношение к достижениям работника не связано с вашими личными симпатиями и антипатиями. Вы оцениваете результаты лишь в рамках требований к выполняемой работе. Большинство понимает эти различия, но время от времени полезно об этом напомнить.

Жизнь не всегда бывает справедливой, это факт. Но менеджеры должны справедливо относиться к своим сотрудникам – особенно в том, что касается оценки результатов работы. Часто результаты планируются в самом начале года. Однако в дальнейшем, под влиянием внешних и внутренних факторов, цели могут претерпевать изменения, и сотрудники получают другие приоритеты или другую систему отчетности. В таких случаях часто не уделяется должного внимания самому процессу постановки задач, то есть новые цели не прописываются. И поэтому, когда наступает период оценки, может оказаться, что сотрудник не справился с ранее поставленными задачами, потому что сфера его ответственности изменилась. Это особенно характерно в ситуации, когда в середине периода сменилось руководство. Может показаться странным, но обычно с работников больше спрашивают за то, что они не выполнили, чем за то, что им удалось. Поэтому менеджеры обязаны вести постоянный учет задач и критериев их выполнения, чтобы обеспечить справедливый подход к оценке результативности сотрудников.