Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Происшедшее с Беннисом, который впоследствии стал профессором и ректором университета Цинциннати, а также авторитетным автором книг о лидерстве, случается и с новоиспеченными менеджерами, хотя ситуация редко бывает даже отдаленно похожа на обстановку в Арденнах зимой 1944 года. Но фактор страха есть всегда. Те, кого надлежащим образом не учили руководить или управлять, решают, что будут заниматься тем же, чем занимались раньше, плюс – давать людям указания. А поскольку они никогда не управляли людьми, новички полагают, что менеджмент – это когда нужно говорить людям, что им делать. Из страха потерпеть неудачу они убеждают себя в том, что действовать нужно быстро, а их приказы должны выполняться беспрекословно.

Менеджмент состоит из двух частей: систем контроля и выполнения задач в срок и в рамках бюджета. Без поддержки коллектива ни одна из двух частей не будет реализована. Менеджеры, которые пытаются решить все задачи самостоятельно, постепенно начинают проводить все больше и больше времени на работе. За этим следует выгорание и общее разочарование. В действительности же, выполнение работы лежит полностью на плечах сотрудников – менеджер лишь выполняет функцию тренера-наставника и главного помощника.

Коммуникации – оперативный инструмент менеджера, особенно менеджера-новичка. Вот несколько рекомендаций.

Многие менеджеры не делают самой простой, но очень важной вещи – не представляются коллективу. Новички ошибочно полагают, что их и так знают, и в блаженном неведении проходят к себе в кабинет, как в новую вотчину. Это раздражает людей. Успешные менеджеры всегда обходят своих сотрудников и знакомятся с каждым лично. Они стремятся узнать больше о своих сотрудниках: об их семьях, рабочих привычках, о том, какую работу они предпочитают. Первое знакомство – не самый удобный момент для детального обсуждения вопросов, общаясь с людьми, менеджер показывает, что готов обсуждать и учитывать их мнения.

Большинство менеджеров получают подразделение, в котором уже присутствуют проблемы, в том числе, связанные с их назначением. Нового управленца могли взять со стороны, он может быть моложе остальных членов коллектива или получить свою должность вне очереди. Ни один из этих факторов не затрагивает его профессиональную компетентность как таковую, но если не обращать внимания и не стараться их снять, они будут усугубляться и вести к созданию внутренних фракций за и против нового менеджера. С самого начала дайте понять, что вы рассчитываете на поддержку каждого сотрудника и нуждаетесь в советах и помощи коллектива. Покажите, что коллектив вправе рассчитывать на вашу поддержку. Например, вы можете польстить ветерану подразделения с просьбой помочь разобраться в бюрократических хитросплетениях. И если все пройдет удачно, сразу же отметьте его вклад.

Фракции, о которых упоминалось выше, являются проблемой. Если вы чувствуете, что они начинают формироваться, сделайте все возможное, чтобы распустить их. В качестве нового человека у вас есть преимущество «не знать, что это так», и вы можете попросить людей, обычно не работающих вместе, сделать это сейчас. Безусловно, если неприязнь слишком велика, можно предложить людям поработать в одиночестве или даже покинуть подразделение. В менеджменте надо находить правильное соотношение между усилиями по сплочению коллектива и по избавлению от тех, кто этому мешает.

Одно дело говорить человеку, как вы его цените, и совсем другое – доказать это на деле. Поэтому, когда люди хорошо справились с поставленной задачей, скажите им об этом. Отметьте заслуги. Спросите, какие еще задания им могли бы понравиться. Вовлекайте в обсуждение возможностей совершенствования рабочих процессов и развития бизнеса. Менеджеры должны предоставлять своим людям возможность учиться и повышать свою квалификацию. Бывший капитан ВМФ США Дэвид Абрашофф пишет в своей книге «Это твой корабль», что он дал возможность членам экипажа своего корабля продолжит образование, договорившись о сдаче вступительных тестов прямо на борту. Этим, а также множеством других своих поступков, Абрашофф показывал, насколько важны для него его люди. В результате ему удалось существенно улучшить показатель количества повторно заключаемых контрактов на службу (11).

Нам свойственно в большей степени сосредотачиваться на том, что мы делаем ежедневно – и не видеть картину в целом, то есть того, что происходит в организации. Можно настолько погрузиться в детали, что конечная цель исчезнет из виду. Менеджеры могут исправить ситуацию, если будут представлять деятельность своего подразделения в контексте деятельности всей организации. Одним из способов этого являются рассказы о том, как положительно воспринимают работу подразделения внешние и внутренние клиенты. А если дела идут не очень хорошо, надо объяснить людям конкретные причины. Компания Saturn, когда-то бывшая подразделением General Motors, а ныне – часть Penske Automotive Group, организовывала неформальное общение заводских рабочих с потребителями, чтобы люди могли услышать, насколько полезен их труд.

Да, работа может быть трудной, а иногда и скучной, но менеджеры могут справляться с этим. Во-первых, им следует постоянно напоминать о том, какую пользу приносит работа. Во-вторых, менеджеры внедряют разного рода усовершенствования. В-третьих, могут разряжать обстановку. Начальники, способные рассказать анекдот или улыбаться людям при встрече, создают позитивную атмосферу. Немногие могут постоянно пребывать в прекрасном настроении, но если попробовать слегка развеселить людей, они отреагируют на это положительно. Такое отношение не просто полезно коллективу, оно заразительно: вашему примеру последуют другие.

Вывод для менеджеров среднего звена звучит следующим образом: в том, что касается лидерства, это не «вы», а «мы» – команда! Одной из частых недоработок в процессе корпоративного развития является излишний акцент на личные результаты. В хорошо управляемых организациях понимают, что основной задачей менеджеров является создание наилучших условий для деятельности коллектива, поскольку результаты создаются работниками, а не сольными выступлениями управленцев. Однако менеджеры не виноваты в своем понимании, что все зависит от них – отчеты о проделанной работе основываются на оценке их достижений.