Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Прежде чем руководить другими, нужно научиться властвовать собой. Нужно знать, что вы собой представляете. Важен ваш характер и убежденность в успехе. Кроме того, вы должны быть доступным и авторитетным руководителем. Лидеры подают хороший пример. На самом деле, пример – это самое важное. Ибо ваш пример – это ваш характер.

Чтобы руководить авторитетно, вам нужно:

– Дать людям основания верить вам.

– Излучать уверенность в себе и оптимизм.

– Сохранять спокойствие в моменты неудач.

– Демонстрировать азарт и увлеченность в работе.

– Ценить работу других.

– Обучать других людей на своем примере руководителя.

Идея этой книги такова: чтобы компания была успешной, нужно управлять ее боссом. В действительности же, как показано на примерах, не все боссы хотят, чтобы их деятельность направлялась. Одни руководители опасаются, что это будет подрывать их авторитет. Другие бывают настолько озабочены угрозой руководства снизу, что искореняют саму возможность такого развития событий. Однако в некоторых случаях «низовое управление» просто необходимо. И вот несколько советов в этой связи.

Основой менеджмента является достоверность информации. Аргументация менеджеров среднего звена, адресуемая боссам, должна быть выстроена на абсолютно точных данных. Вот как добиться этого.

– Копайте глубже . Если мы находим фактическое подтверждение своей правоте, надо проверить, не существует ли информация, показывающая справедливость противоположной точки зрения. Журналисты, специализирующиеся на расследованиях, занимаются этим постоянно. Они находят людей, которые могут засвидетельствовать достоверность фактов, и людей, способных их опровергнуть. Чем глубже они копают, тем больше находят материалов за и против.

– Попросите опровергнуть ваше допущение . При рассмотрении серьезных решений бывает полезно попросить людей, мнению которых вы доверяете, сыграть роль «адвоката дьявола». Поставьте перед ними задачу опровергнуть ваши выводы. Такой подход приведет к одному из двух возможных результатов: либо ваше допущение будет опровергнуто и вам придется заново продумывать свою концепцию, либо ваши выводы подтвердят – и вы получите больше уверенности для принятия окончательного решения.

– Не путайте каузацию с корреляцией . Говоря простым языком, наличие связи между двумя событиями не означает, что одно обусловлено другим. Предположим, что рыночные акции подскакивает по вторникам, и это продолжается четыре вторника подряд. Есть ли связь между вторым рабочим днем недели и ростом акций? Да. Является ли именно вторник причиной рыночного роста? Нет. Таким образом, корреляция не подразумевает каузацию, тем не менее, мы часто ставим между ними знак равенства. Это одна из причин, по которым небрежно проведенные исследования потребительского спроса могут сбить с толку маркетологов.

Конечно, в попытках найти и проанализировать максимально возможное количество информации таится опасность. Это так называемое затухание, или, как любят говорить, «аналитический паралич». На самом деле, это тактика ухода от принятия решения. Если менеджеры не хотят принимать решение, они требуют все новых и новых данных. Рано или поздно в массиве информации обнаружатся внутренние противоречия, что внесет в процесс еще больше путаницы, но избавит менеджера от необходимости что-то решать. Так что соберите ту информацию, которая вам нужна, и правильно структурируйте аргументацию.

Иногда даже самая точная информация не способна убедить босса в том, что вы правы; более того: самоочевидность вашей аргументации подтверждает факт того, что ваш босс – дурак. На самом деле, такого рода начальники – крайне не уверенные в себе люди, и их крутые меры призваны скрыть это во что бы то ни стало. Они пытаются доминировать, а не сотрудничать – так у них появляется ощущение контроля над происходящим. Они не дружат с разумом, значит, разумная аргументация – не для них. Вам остается один из трех вариантов: подчиняться, сопротивляться или уволиться. Рассмотрим их по очереди.

1. Если вы решили остаться на этой работе, плывите по течению и избегайте конфронтаци й.Не провоцируйте босса, оставайтесь цивилизованным человеком, даже если он перестает быть таковым. Готовьтесь к худшему, но не теряйте голову.

2. Но если вам надоело, что вас постоянно пинают – и ваши коллеги ощущают то же, – разработайте план преодоления босс а.Будьте на высоте – делайте свою работу безупречно. Фиксируйте все, что начальник делает не так: управленческие ошибки, некорректное отношение с подчиненными, ненадлежащее руководство, бесконтрольность. Не фокусируйтесь на поведении – документируйте поступки. Кроме того, отметьте дурное влияние вашего босса на коллектив с точки зрения производительности труда, прогулов, текучки персонала и отношений с другими подразделениями. Документируйте и это. Когда наберете достаточное количество доказательного материала, представьте его высшему руководству. Будьте очень осторожны. Многие начальствующие самодуры находятся в дружеских отношениях с большими боссами. Поэтому есть риск остаться без работы.

3. Если все совсем плохо, то у вас один выход – бежать! Попробуйте перевестись в другое подразделение. Если это нереально, подумайте о переходе на другую работу. Тщательно спланируйте свой уход.

У каждого из нас бывают моменты, когда все идет не так. Неудачи – дело житейское, они были, есть и будут. Важно то, как мы преодолеваем их, насколько быстро восстанавливаем душевные силы. Моя личная метафора этого процесса – саженец. Посадите деревце осенью и понаблюдайте, как оно гнется до земли под свирепыми зимними ветрами. Наступает весна – и оно выпрямляется, начинает тянуться к солнцу. Оно делается выше и толще, и через несколько лет становится взрослым деревом с шумной ветвистой кроной и мощными корнями, которые не дают ему согнуться на сильном ветру. Когда у вас случится очередная неприятность, подумайте о следующем.

– Что произошло ? Проанализируйте ситуацию. Что пошло не так и почему? Разберитесь с фактами и собственными поступками. Поинтересуйтесь, что думают на этот счет окружающие. Их точка зрения будет более объективной, чем ваша. Прислушайтесь к ним.

– Что мне надо было сделать лучше ? Собрав факты, подумайте, что надо было сделать для преодоления препятствий. Возможно, следует лучше готовиться к неблагоприятному исходу. Или надо было действовать, а не ждать у моря погоды? Мысленно прокручивая ситуацию в максимально объективном ключе, думайте об альтернативных вариантах действий.