Ричард Брэнсон - К черту «бизнес как всегда»

Крис осознал, что нужен новый тип бизнеса, социального бизнеса, который бы рос снизу вверх. В последующие годы (со множеством успехов и неудач) начала потихоньку вырисовываться новая модель, которая выявляла решения рыночного типа, помогала находить соответствующих партнеров, чтобы они наращивали собственный бизнес. В Shell Foundation поняли, что для успеха их партнеров им нужны не только и не столько деньги. Они нуждались в поддержке, контактах и помощи в определении собственной стратегии. И, конечно, необходимо было терпение. Крис и его команда использовали мощный бренд Shell, чтобы добыть инвестиции из самых разных источников (к примеру, инвесторы GroFin включают в себя International Finance Corporation, Skoll Foundation и даже ряд африканских банков) и с помощью этих инвестиций помогать идеям расти и воздействовать на окружение. Эти идеи витали в воздухе вот уже десять-двадцать лет: бизнес, который взял бы на себя все, от устойчивого развития транспорта и финансирования малых предприятий до очистки воздуха в помещениях путем замены старинных буржуек, сжигавших дерево, более экологическими и экономическими решениями.

GroFin компании Shell предлагают рисковый капитал и бизнес-сопровождение для малых и средних предприятий в Африке, владельцы которых не имеют либо кредитной истории, либо имущества, которое могло бы обеспечить им обычный банковский кредит. С начала своей работы в 2004 году компания может похвалиться вполне приличным инвестиционным портфелем. Она помогала в создании предприятий разных профилей, от регулировки орошения до электроснабжения, распределения корма для скота и постройки студенческих общежитий. Сейчас она работает в девяти странах Африки и Ближнего Востока, причем расширение операций на Ближнем Востоке продолжается. На текущий момент они распределили 260 миллионов долларов в фондах и поддержали более трех тысяч малых и средних предприятий. В результате около 90 000 человек улучшили свои условия жизни и работы. Так же, как и с фондом Мухаммада Юнуса «Грамин», уровень возврата кредитов очень хорош. Кстати, модель «Грамин» построена очень умно. Они дают кредиты физическим лицам, но состоящим из групп по пять человек, где члены группы поддерживают друг друга, хотя каждый из них отвечает за свой индивидуальный кредит. Контроль со стороны товарищей и коллег делает дефолт в глазах заемщиков чем-то неприличным. Система индивидуальных кредитов GroFin демонстрирует уровень невыплаченных кредитов, который гораздо ниже обычных банков на Западе. В основном это происходит потому, что их клиенты получают гораздо более жизнеспособные бизнес-планы до того, как у них появятся деньги. Малые предприниматели в развивающихся странах относятся к деньгам с уважением, потому что слишком часто это вопрос жизни и смерти – поэтому они хотят оставаться в бизнесе, а не хватать банкноты и удирать.

Минусом – и об этом необходимо сказать – остается то, что существуют пределы того, насколько быстро и насколько широко GroFin может расти. Микрофинансированию как модели понадобилось двадцать лет, чтобы достичь нынешнего уровня развития. Организациям, подобным GroFin, необходимо расти быстрее, потому что необходимость в этом существует и становится все более насущной – во многом из-за проблем изменений климата. Понятно, что, сколь бы успешным ни был GroFin, он никогда не сможет финансировать все начинающие и растущие предприятия во всей Африке. Крис считает, что модель GroFin следует активно продвигать и в других компаниях – именно как решение проблемы. Точно так же, как «Грамин» стал образцовой моделью микрофинансирования, GroFin должен стать моделью нового «инвестиционного двигателя», отличного от обычных банковских кредитов и менее рискованного, чем частные вклады. Эта модель – растущее финансирование. Это совершенно новый вид активов. Одной из главных проблем было залоговое имущество, особенно на континенте, где владение землей четко не узаконено, а прав на землю попросту не существует. GroFin обошел эту проблему и стал давать кредиты под иные ценности – под сам бизнес или под будущие заказы.

Shell может изменить многое. Эта компания достаточно велика и обеспечена, чтобы вывести дебаты о рыночных реформах на новый уровень. Это очень важно. Небольшие островки успехов – прекрасная вещь, но они не спасут мир. Иногда, сказал Крис, ты сидишь и думаешь: «Еще одно успешное партнерство – чудесно!» Но секунду спустя приходит другая мысль: «Черт возьми, миру необходимы сотни таких партнерств!»

Да, так оно и есть. Ты можешь позволить неблагоприятным шансам победить, а можешь рассматривать их как вызов, как требование найти новое решение. Вот почему я говорю: «К черту “бизнес как всегда”». Мы должны изменить правила и исправлять положение сейчас, а не через двадцать лет. Джин и группа из Virgin Unite выслушала Криса и сделала вывод из его честного взгляда на успехи и неудачи, с которыми сталкивались в Shell Foundation. Организуя Virgin Unite, мы придерживались подобной же философии: использовать все, что мы имеем как группа бизнес-структур, чтобы связать людей совместной работой над наиболее насущными проблемами мира. Все строится на уверенности в том, что бизнес может и должен нести пользу, заботиться о человечестве и планете. Достаточно шести слов, чтобы выразить эту мысль: «Делать бизнес, зная, что завтра существует!»

За прошедшие семь лет мы многое узнали: что было сделано хорошо, а чего делать не стоило. Сегодня Virgin Unite концентрируется на трех главных вещах: работать со всеми тремя сотнями наших подразделений, чтобы происходящие изменения были максимальными; разрабатывать новый подход к глобальному лидерству через такие структуры, как «Старейшины» и «Стратегическая группа CO2»; создавать сообщество людей, которые не приемлют «неприемлемость». По всем этим направлениям, во всех наших подразделениях мы все еще учимся. Мы знаем, что можем лучше, и прекрасно осознаем, как далеки от совершенства. Мы стараемся слушать людей, учиться у них, заполнять пробелы, работать с выдающимися людьми над бизнес-решениями и стараться воплотить их в жизнь как можно скорее. Честно говоря, это тот же самый подход, который мы используем, запуская то или иное наше новое начинание.

Я всегда рассматривал свои бизнес-структуры не как машины для печатания денег, но как приключения, которые, надеюсь, принесут пользу людям. Чем старше я становился, тем больше мною двигало желание делать такие инвестиции, которые одновременно могли бы менять мир к лучшему. Для компаний и фондов это великолепная возможность: подумать над тем, как использовать собственные инвестиционные портфели в качестве двигателей изменений. Вариантов в этой области великое множество. В наши дни популярной жаргонной фразой для такого типа инвестиций стали слова «ударные инвестиции». Помню, когда Бен Коэн и Джерри Гринфилд (те самые, создатели фирмы мороженого Ben & Jerry, а также члены совета директоров Virgin Unite) гостили у нас на острове Некер, когда кто-то сказал что-то об «ударных инвестициях». Бен немедленно остановил говорящего, поинтересовавшись: что, черт дери, он имеет в виду? Я едва не рассмеялся, потому что любой жаргон (где красивыми словами заменяется любая пустопорожняя хрень) в бизнесе тоже сводит меня с ума! Однако в реальности Бен и Джерри занимались «ударными инвестициями» задолго до того, как сама фраза стала модной. Они строили свой бизнес, инвестируя в этически отобранных поставщиков, а большую часть дохода снова инвестировали таким образом, чтобы это шло на пользу общинам в разных уголках планеты. Это неплохо помнить. Помнить, что множество людей уже десятилетиями работали над тем, как изменить привычный способ ведения бизнеса. Большинство новых идей и сейчас витает в воздухе. Необходим только своевременный толчок, чтобы они заработали.