Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

«Было несколько признаков того, что моя кампания по завоеванию сердец коллег-директоров оказалась неээфективной. <���…> Хотя некоторые члены правления и говорили акционерам, что им нравится “отказ от власти”, я видел, как им трудно давать советы вместо того, чтобы принимать решения. Плюс ко всему члены правления часто предлагали мне брать тоном ниже в моей “риторике” относительно ценностей, разделяемых всей компанией, и ее высокой цели, особенно в ежегодном отчете компании и на встречах с акционерами»10.

Когда в 2001 г. лопнул пузырь доткомов[23], цена на акции AES, на пике составлявшая $70, начала снижаться. После террористических атак 11 сентября 2001 г. она упала до $26. В октябре, когда объявил о банкротстве Enron, цены на акции всех поставщиков электроэнергии из-за паники провалились, и акции AES достигли уровня $5. Руководство компании в течение нескольких предыдущих лет приняло ряд решений, которые оказались рискованными и ошибочными в условиях экономического краха. Значительная часть роста компании обеспечивалась за счет кредитов в расчете на то, что «долг дешевле собственного капитала», что было верно ровно до тех пор, пока долговое финансирование не рухнуло. AES, кроме того, начала в конце 1990-х гг. предоставлять услуги так называемых коммерческих электростанций, продававших электроэнергию на спотовом рынке без долгосрочных контрактов, что делало их еще более зависимыми от колебаний цен на электричество.

Едва ли за снижение цены на акции AES можно винить самоуправление. Решения, оказавшиеся впоследствии рискованными, принимали не какие-то вышедшие из-под контроля ренегаты: их обсудили и одобрили на совете директоров. Но это уже не имело значения. Членами правления овладел страх, и они стали призывать к серьезной реорганизации и централизации принятия всех важных решений. Были наняты десятки юристов, консультантов и советников, чтобы дать правлению ощущение контроля над ситуацией. Остальные сотрудники, между тем, оставались верны принципу децентрализации и символизировавшему его Бакке. Оказавшись в безвыходном положении, члены правления решили не смещать Бакке, но ввести в свой состав второго CEO и попросили Бакке следовать его инструкциям. Поскольку взгляды у двух CEO практически на все были диаметрально противоположны, сотрудничество обещало быть исключительно трудным. Девять безнадежных месяцев спустя Бакке подал в отставку. Без него новое руководство получило полную возможность навязать испробованный и проверенный менеджмент вместо методов самоуправления, которые AES начала применять одной из первых еще 20 лет назад.

Истории AES и BSO/Origin показывают, что Бирюзовые организационные процессы оказываются в опасности, когда инвесторы и члены совета директоров не разделяют взглядов этой стадии развития. С Конформистской Янтарной или Конкурентной Оранжевой точки зрения Бирюзовые формы организации и методы работы кажутся глупыми, а то и опасными. Члены совета директоров с самыми добрыми намерениями считают своим долгом защитить организацию (и себя) при помощи традиционных механизмов контроля.

Члены совета директоров, особенно в критические моменты, будут назначать лидеров, разделяющих их мировоззрение, смотрящих на проблемы и решения под тем же углом зрения.

Если речь идет о некоммерческих компаниях, основатели должны быть осторожны при выборе инвесторов. При нынешней правовой системе акционеры — собственники своих организаций и могут навязать ей любую организационную структуру, соответствующую их мировоззрению, будь то Красная, Янтарная, Оранжевая, Зеленая или Бирюзовая парадигма. У основателей, желающих вырастить настоящую Бирюзовую организацию, два пути. Они могут постараться обойтись без сторонних инвесторов, финансируя свой рост банковскими кредитами и собственными заработками, даже если рост при этом будет происходить медленнее. Этот путь выбрали Morning Star, Heiligenfeld и FAVI. Или же организации придется тщательно выбирать владельцев акций из тех, кто уже усвоил Бирюзовые взгляды. Этот путь выбрала для своей компании Sounds True Тами Саймон.

Ограничения правовой базы

В современном корпоративном мире акционеры — собственники компаний и как собственники имеют полную свободу выбора в том, что с ними делать. С Зеленой точки зрения, акционер — один из многих заинтересованных лиц, полномочия акционеров должны быть ограничены влиянием других заинтересованных сторон (сотрудников, клиентов, поставщиков, местного сообщества, окружающей среды). С Эволюционной Бирюзовой точки зрения, полномочия не должны быть ограничены, их должна превосходить эволюционная цель организации. Чем больше акционеров наравне с другими заинтересованными сторонами согласятся прислушаться к тому, что зовет и движет компанию к ее цели развития, а затем последовать в этом направлении, тем больше вероятности, что их инвестиции принесут здоровую прибыль.

Пока еще рано говорить о том, каким образом такой взгляд, бросающий вызов фундаментальным предпосылкам капиталистической системы, станет впоследствии частью правовой системы. Пока идут эксперименты. Holacracy, например, выработала конституцию . Ее может принять совет директоров, она станет обязательной в том числе и для будущих акционеров. Конституция даст акционерам законное влияние в вопросах, связанных с финансированием, но не позволит им в одностороннем порядке навязать стратегию развития или вернуть организацию к традиционному управлению. Holacracy создала юридическое сопровождение, позволяющее согласовать свою конституцию с корпоративным правом США, и адаптировала ее к правовым системам других стран. На время написания книги лишь немногие организации приняли холакратическую конституцию. Хотя достаточного опыта работы этого основного закона на практике пока нет, это многообещающий путь к преодолению ограниченного взгляда акционеров и замены его на достижение эволюционной цели как главной задачи организации.

Другая инициатива носит название Benefit Corporation (B-Corp) и лишь недавно привлекла к себе внимание. B-Corp — это коммерческие организации с открыто заявленными социальными или экологическими целями. Patagonia, производитель одежды для активного отдыха, стала первой в Калифорнии компанией, получившей статус B-Corp в начале 2012 г. К моменту выхода книги в 11 штатах США, включая Калифорнию, Иллинойс, Нью-Йорк, были приняты соответствующие законы, еще 16 штатов работают над сходным законодательством. В привычных для нас коммерческих компаниях (так называемых C-Corporations) главы несут фидуциарную обязанность перед акционерами и только перед акционерами. Они столкнутся с гражданскими исками, если уклонятся от своих законных обязанностей и поставят выше их экологические или социальные проблемы в ущерб интересам акционеров. Понятие долга CEO B-Corp расширено до того, что включает в себя не только финансовые интересы, но и общественную выгоду, проблемы сотрудников и поставщиков, а также воздействие на окружающую среду. Иными словами, если C-Corporations придерживаются Оранжевых ценностей акционеров, B-Corp исходят из Зеленой концепции взглядов заинтересованных сторон. В B-Corp специальное положение требует не менее чем двух третей или более голосов в совете директоров для внесения изменений в методы контроля, структуру или цель организации. Эти положения обеспечивают некоторую защиту предпринимателям, желающим увеличить свои капиталы, но опасающимся утратить контроль над социальной или экологической миссией своего бизнеса.