Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

В некоторых отраслях цепочки создания стоимости не только длинные , но и объемные , когда определенные участки цепочки включают одновременно и большее количество людей, и более сложные задачи (например, научные исследования в фармацевтической компании или маркетинг в большом розничном банке). Бытовая электроника, большие медиакомпании, банки, страховые компании, автопроизводители, аэрокосмические компании, авиакомпании — примеры предприятий с длинными и глубокими цепочками создания стоимости. Для таких компаний особенно подходят холакратические вложенные структуры, поскольку они позволяют последовательно разделить общую цель компании на менее сложные и более управляемые части.

Какое окружение естественнее всего для каждой из трех перечисленных форм-архетипов организационной структуры видно из таблицы на с. 394. В поисках наилучшей формы самоуправления для вашей организации самое важное — понять, как ваши коллеги в отсутствие менеджеров наиболее естественным образом объединятся для координации своих усилий. Тематическое деление таблицы — размер компании, длина и глубина цепочки создания стоимости — поможет вам в ваших рассуждениях, однако другие факторы, характерные именно для вашей организации, также важны. Выделите время, чтобы вместе с коллегами из разных частей организации обдумать наиболее подходящую структуру. Пусть решение созреет постепенно. Ответ появится в свое время. Помните, что нет никакой необходимости начинать с идеального решения. Вы можете начать со структуры, кажущейся подходящей, и довериться энергии самоуправления, чтобы организация сама эволюционировала в форму, лучше всего ей подходящую, и продолжала эволюционировать по мере изменения окружающей среды.

Приложение 4

Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы

В таблицах ниже сравниваются структуры, практики и процессы Бирюзовых организаций и Оранжевых организаций (господствующая на сегодня форма управленческого мышления).

Оранжевые

Бирюзовые

Структура

1. Организационная структура

— Иерархическая пирамида

— Самоуправляющиеся команды.

— В случае необходимости помощь коуча (без финансовой ответственности, без полномочий менеджмента), одного на несколько команд

2. Координация

— Координация осуществляется посредством совещаний, заранее назначаемых на каждом уровне (от высшего руководства вниз), что часто приводит к чрезмерному количеству совещаний

— Собрания высшего руководства отсутствуют.

— Координация и собрания проводятся тут же, как только в них возникает потребность

3. Проекты

— Сложная машинерия (руководители программ и проектов, диаграммы Ганта, планы, бюджеты и т. д.), призванная контролировать сложность процессов и приоритетное распределение ресурсов

— Радикально упрощенное ведение проекта.

— Нет руководителя проекта, люди сами назначают себя для выполнения проекта.

— Минимум (или полное отсутствие) планирования и бюджета, естественная расстановка приоритетов

4. Центральный аппарат

— Изобилие сотрудников основных функциональных подразделений: HR-служба, ИТ-служба, закупки, финансы, контроль, оценка качества продукции, безопасность, управление рисками и т. д.

— Большинство подобных обязанностей команды выполняют самостоятельно или формируют рабочие группы на добровольных началах.

— Небольшое количество сотрудников основных функциональных подразделений выступают только как консультанты

HR-служба

1. Прием на работу

— Собеседования проводят специально обученные сотрудники HR-службы, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат как можно больше соответствовал должностной инструкции

— Собеседование проводят будущие коллеги, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат соответствовал духу и цели организации

2. Адаптация новых сотрудников

— Адаптация носит административный характер

— Основательное обучение навыкам межличностного общения и культуре компании.

— Программы ротации во время адаптационной программы, призванные лучше познакомить нового сотрудника со всеми аспектами деятельности организации

3. Тренинги и обучение

— Траекторию тренинговых программ выстраивает HR-служба.

— Тренинги посвящены или отработке практических навыков, или навыкам управления

— Выбор тренинга делается индивидуально и под личную ответственность.

— Важную роль играют тренинги, посвященные культуре компании, в которых принимают участие все

4. Названия должностей и должностные инструкции

— Должности и должностные инструкции.

— Каждая должность имеет определенное название и должностную инструкцию

— Текущие, четко оформленные отдельные обязанности вместо установленной раз и навсегда должностной инструкции.

— Названия должностей отсутствуют

5. Личная цель

— В обязанности организации не входит помогать сотрудникам определить, в чем состоит их личное призвание

— Прием на работу, тренинги и оценки результатов обычно используются для изучения совпадения личного призвания с целью деятельности и существования организации

6. Гибкость графика и учет иных обязательств

— Честное обсуждение того, сколько сотрудник может потратить времени на работу, учитывая другие его важные жизненные обязательства.

— Высокая степень гибкости рабочего графика при условии, что взятые на себя обязательства соблюдаются

7. Управление эффективностью работы

— Упор на эффективность индивидуальной работы.

— Критерии оценки результатов работы (appraisals) устанавливает стоящий выше в иерархии.

— Обсуждение эффективности работы предполагает попытку сделать как бы объективный фотоснимок проделанной работы

— Акцент на эффективность работы команды.

— Критерии оценки эффективности индивидуальной работы устанавливаются в процессе общения равных по положению коллег.