Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

«Все структуры собраний [в холакратии] созданы таким образом, чтобы пролить свет на все, что в нас есть, на всю нашу “чепуху”, на наши предубеждения, наше эго… чтобы все это стало наглядно, ясно и открыто, но не для того, чтобы подвергнуть кого-либо осуждению, а для того, чтобы позволить всему этому естественным образом растаять и испариться.

Это одна из сложностей холакратии. Мой опыт говорит: люди любят холакратию, когда она не дает хода недостаткам других людей. Когда ничье эго, обиды, страхи не могут завладеть организацией, когда холакратия не дает нарушить естественный процесс совместной работы во имя общей цели. Все любят холакратию, когда она препятствует кому-либо другому, и каждый ненавидит холакратию, когда она мешает ему самому добиться желаемого (Робертсон смеется), мой опыт говорит о том же. <���…> Холакратия словно держит передо мной зеркало и проливает свет на мои собственные предубеждения и мои собственные недостатки, мою собственную “чепуху”»16.

Поскольку механизмы обсуждения и принятия решения не дают собственной «чепухе» каждого из участников влиять на ход собрания, эти правила помогают людям быть внимательными к тому, как часто «чепуха» пытается воцариться на деловых встречах.

Управление конфликтами

В большинстве организаций возникает слишком много конфликтов, порожденных эго, и слишком мало конфликтов, порожденных душой. Требования души могут быть очень настоятельными: если мы решим ее выслушать, то обнаружим, что она просит нас сказать правду, а другие, возможно, не захотят ее услышать. Глубоко внутри мы испытываем душевную боль, сознавая, что организации, где мы работаем, вредят нашей планете, наши школы калечат детей, в больницах и домах престарелых обращаются с пациентами как с вещами, а на фермах мучают животных и нашу землю. Чтобы появились новые, лучшие организации, мы должны идти на риск, от всей души говорить правду и учиться справляться с возможными конфликтами.

Кроме того, душа зовет нас говорить вслух и о том, что выходит за рамки повседневных проблем, высказываться, когда речь идет о том, чтобы остаться самим собой. Во взаимоотношениях с коллегами мы легко можем стать жертвой желания нравиться, или впечатлять, или вызывать любовь, или доминировать. Мы легко можем вторгнуться в личное пространство других людей и позволить другим проникнуть к нам. Наши души знают, где проходят наши истинные границы, и иногда сигализируют: нужно идти на конфликт, чтобы отстоять себя. Без конфликта мы можем стать слишком сговорчивыми или слишком закрытыми, и в обоих случаях мы перестаем быть верными себе во время общения с коллегами.

Часто мы излишне боимся конфликта. Мы настолько привыкли опасаться конфликтов на уровне эго, что пренебрегаем возможностью вступить в конфликт на уровне души.

Это исследование выявило три типа практических подходов, используемых в Бирюзовых организациях, чтобы справляться с неизбежными конфликтами на работе. Первый подход помогает людям обнаружить напряжение. Непросто встать перед коллегой и сказать: «Нам надо поговорить». Некоторые организации создают специальное пространство, особую среду, помогающую вывести скрытый конфликт между коллегами на поверхность. Вот некоторые примеры.

В Берлинской школе ESBZ каждый класс еженедельно собирается вместе в определенное время, чтобы обсудить и уладить трения в группе. Фасилитатором на собрании выступает ученик, следящий за соблюдением ряда основных правил ведения безопасной дискуссии.

В Heiligenfeld коллеги в каждой команде ежегодно оценивают качество взаимодействия в другими командами. В результате составляется «карта горячих точек» (heat map) для всей компании, показывающая, каким командам надо переговорить, чтобы улучшить сотрудничество.

В RHD проводят раз в два месяца собрание на тему «Измы на рабочем месте» (isms in the workplace meeting). Каждый, кто считает, что организации следует обратить внимание на специфическую форму проявления расизма, сексизма или любого другого изма, может принять участие в таком собрании. Разумеется, действия, продиктованные открытым расизмом, должны получать отпор немедленно и прямо на месте. Собрание посвящено обсуждению менее явных форм измов. Можно, например, вдруг заметить, что организация в целом имеет тенденцию нанимать заметно больше белых, чем черных, или женщины не занимают определенные должности в организации. Здесь нет очевидной противоположной стороны конфликта, и каждый призывается на помощь для поиска решения. Собрания «Измы на рабочем месте» обеспечивают время и место для самоанализа. Где именно мы пали жертвой наших коллективных и бессознательных предрассудков? Что нам в этой связи надо предпринять?

Сообщество — это площадка, где можно элегантно фехтовать.

М. Скотт Пек

Второй подход к управлению конфликтом мы обсудили в предыдущей главе: обстоятельно расписанный, хорошо разработанный, досконально точный процесс разрешения конфликта. Такой процесс необходим самоуправляющимся организациям, где равным по положению коллегам приходится улаживать проблемы в отсутствие босса, который мог бы сыграть роль рефери. Наличие понятного и хорошо всем известного процесса разрешения конфликтов помогает сотрудникам поднимать сложные вопросы. Попросить кого-то обсудить разногласия гораздо легче, если знаешь, что есть накатанная дорога и она без потерь выведет в нужную сторону.

Но даже и этого может быть недостаточно. Morning Star отмечает, что избегание конфликта все еще остается их главной организационной проблемой. Сделать первый шаг к конфронтации трудно. Поэтому некоторые организации идут еще дальше и тренируют всех своих сотрудников в межличностном общении, чтобы они могли хорошо справляться с конфликтами. В Берлинской школе ESBZ все учителя, равно как и ученики, проходят тренинг «Ненасильственные коммуникации» (Nonviolent Communication). В Sounds True все сотрудники имеют возможность изучить простой процесс ведения трудного разговора. Он состоит из трех этапов.

Шаг 1: вот что я чувствую.

Шаг 2: вот что мне нужно.

Шаг 3: скажи, что тебе нужно?

Этот подход стал настолько важен для управления межличностной динамикой в компании Sounds True, что сотрудников обязали использовать его во взаимодействии друг с другом. Тами Саймон поясняет:

«Когда мы впервые рассказали о новом подходе сотрудникам компании, наш операционный директор возразил мне: “Я не хочу говорить с другими людьми о своих чувствах. Вы меня не для этого наняли. Вы наняли меня, чтобы я управлял операционной деятельность компании, Тами. Моя жена вот уже многие годы безуспешно пытается поговорить со мной о моих чувствах. А теперь вы заставляете меня говорить о них на работе?” Я ответила ему: “Мы не можем эмоционально продвинуться вперед как группа, если вы не можете говорить о своих чувствах. Вам придется принять участие в этом процессе”. В итоге он ушел из компании. Важно, чтобы люди чувствовали себя нормально, и когда они говорят о своих чувствах, о том, что им нужно, и когда они слушают то, что нужно другим»17.