Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Хорошо ли послужили вам (то есть организации) обсуждение решений и принятые решения? Как вы чувствуете себя под конец собрания?

Что особенно запомнилось вам на сегодняшнем собрании?

В каком направлении вам хочется идти? С какой скоростью? Смело ли мы себя вели? Может быть, чересчур смело?

Есть ли что-то еще, что нужно сказать или обсудить?

В Heiligenfeld используют специальные маленькие колокольчики-тарелочки: их звон призывает вслушаться в цель организации. Как только кто-то в них звенит, все понимают, что их просят обдумать вопрос: «Работаю ли я сейчас во имя обсуждаемой проблемы и ради цели организации?»

В Sounds True разработали вариацию метода пустого стула, превратив процесс в новогодний ритуал. В ходе его коллеги в начале года благословляют офисное здание на весь наступающий год11. В конце все сидят в молчании и слушают, чего Sounds True как организация хочет от них в наступающем году. Желающие могут поделиться с группой тем, что они услышали.

Взаимодействие в больших группах

Метод пустого стула можно использовать постоянно, даже для принятия сравнительно небольших решений. Когда организация подходит к особо важной точке перегиба стратегии (inflection point), есть возможность использовать другие, прекрасно разработанные процессы, помогающие большим группам прислушаться к тому, куда их зовет цель организации, определить направление, в котором она будет развиваться. К таким процессам относятся: «Теория U-потока» (Theory U), автор Отто Шармер; «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), автор Дэвид Куперрайдер; «Поиск будущего» (Future Search), авторы Марвин Вайсборд и Сандра Янов; «Открытое пространство» (Open Space), автор Харрисон Оуэн. Эти процессы не иерархичны и рассчитаны на самоорганизацию. Часто в них участвует «вся система»: все коллеги — несколько десятков, сотен или тысяч человек — собираются вместе и участвуют в рабочем совещании в течение одного или нескольких дней. Клиенты, партнеры, поставщики также приглашаются принять участие, чтобы добавить свое видение перспектив организации. Каждый из этих процессов имеет свой особый формат, но объединяет их одно: они достигают невероятных высот в деле предоставления голоса каждому (даже если в процессе участвуют тысячи человек), одновременно направляя эти голоса на выработку ценного коллективного результата.

Методики работы в большой группе могут сообщить организации энергию, которую ей никогда не даст ни одна стратегия, направленная сверху вниз. Происходит нечто совершенно особенное, видение будущего возникает из коллективных усилий, исходит от каждого, кто находится в помещении. Люди устанавливают личную, эмоциональную связь с образом возникающего на глазах будущего. И они берут на себя ответственность за реализацию этого представления: тут же, на месте возникают проектные команды, соединенные интересами, умениями, талантами людей. Стратегия перестает быть достоянием нескольких умов на самом верху организации, а ответственность больше не мандат, выданный нескольким руководителям программы. Мобилизуется вся организация, чтобы уловить зов будущего и помочь будущему развернуться перед нами (в главе 3.3 дан для иллюстрации краткий итог двухдневного совещания в рамках «Позитивного подхода к изменениям»).

В Heiligenfeld регулярно используют совещания в больших группах, чтобы уловить зов будущего. На одной из таких сессий родилась идея привнести холистический подход организации к лечению психически больных в семьи с детьми и подростками. Разве не прекрасно лечить пациентов вместе с ближайшими членами семей способами, которые особенно внимательно и уважительно учитывают семейные связи? Год спустя открылась клиника в Вальдмюнхене, новая психиатрическая больница, специализирующаяся на семейной терапии.

Есть, конечно, одно условие: лидеры организации должны хотеть передать свою власть группе. С началом процесса их голос приобретает тот же вес, что и голос любого другого, не более того. Лидеры больше не могут контролировать процесс или выводить результат в определенном направлении. Они должны доверять коллективному восприятию группы и верить, что она достигнет лучших результатов, чем могли бы достичь сами лидеры. От руководства требуется немалая скромность, отвага и доверие, чтобы вот так передать свою власть. Очень немногие лидеры крупных современных организаций готовы пойти этим путем. Стратегия управления сверху вниз на сегодняшний день представляется безопасным выбором для менеджеров, стремящихся держать все под контролем (несмотря на очевидные свидетельства как из практического опыта, так и из научных исследований, говорящие, что проекты больших изменений в организации, направляемые сверху, часто терпят неудачи).

Стимулы извне

Многие люди убедились на собственном опыте: когда они следуют своему призванию, жизнь словно по заказу предлагает им нужные возможности в самое подходящее время. То же верно и в масштабе организации. Когда компания имеет ясные представления о цели своей деятельности и существования, внешний мир начинает стучать в двери и предлагать возможности. Иногда кажется, что не только люди внутри организации ощущают, куда ей двигаться, то же чувствуют и люди извне.

Когда у компании есть ясное представление о цели своей деятельности и своего существования, внешний мир начинает стучать в двери и предлагать новые возможности.

Buurtzorg — прекрасный тому пример. Люди самых разнообразных занятий связываются с Йосом де Блоком и другими сотрудниками, чтобы совместно обсудить идеи, куда можно двинуться дальше. Де Блок и его коллеги принимают приглашения и внимательно выслушивают предложения. Если обсуждение звучит многообещающе, они ставят эксперимент, чтобы посмотреть, что из этого выйдет. Нет никаких комитетов, никаких поэтапных процессов с точками контроля (stage-gate process), никаких составлений бюджета. Все на самом деле очень просто: из обсуждения вырастает дальнейшее. То, что должно произойти, произойдет.

В Buurtzorg, например, обращаются медсестры и медбратья, а также административные медицинские работники из многих европейских и не только европейских стран. Одна из команд начала ухаживать таким образом за пациентами в Швеции в 2012 г., есть серьезный интерес к опыту компании в США, Швейцарии, Бельгии, Англии, Шотландии, Канаде, Японии, Китае и Корее, где тоже организуются такие же команды. От Buurtzorg в Нидерландах требуется не слишком много усилий: всего лишь принять участие в нескольких встречах, выслушать, ощутить и понять, выйдет ли что-то из этого начинания, и обеспечить поддержку тем, кто хочет начать работу в командах Buurtzorg за границей.

Buurtzorg организовал также подразделение под названием «Услуги по соседству» (Buurtdienst), помогающее пациентам, например, с болезнью Альцгеймера делать работу по дому. Buurtdienst имеют ту же структуру в виде небольших команд, компания выросла до 750 сотрудников за два года. В Buurtzorg обращались также специалисты по работе с молодежью. В 2012 г. появились две первые команды подразделения Buurtzorg Jong и начали работу с детьми, лишенными родительского присмотра, и малолетними преступниками. Команды состоят из социальных работников, преподавателей, медсестер и медбратьев, работающих и с детьми, и с их семьями на дому, в содружестве с полицией, школой и участковыми (семейными) врачами. Это также самоорганизующиеся команды, и они надеются точно так же преодолеть то, что преодолел Buurtzorg: фрагментацию, разрозненность усилий социальных служб, традиционно оказывающих такого рода услуги. Заодно возможно снижение высоких накладных расходов нынешних поставщиков услуг.