Том Питерс - ВАУ!-проекты. Как превратить любую работу в проект, который имеет значение

Короче говоря, мы хороши настолько, насколько хороши те, с кем нас ассоциируют. Или точнее…

Нас считают хорошими настолько, насколько хороши те, кто готов открыто вести с нами дела.

Если это похоже на совет для тех, кто собирает средства для своего сообщества, пусть будет так. (Тем более так и есть.) Однако такой подход пригодится и тем, кто стремится изменить какой-то бизнес-процесс в одном подразделении своей компании и ищет поддержки.

Если мы занимаемся чем-то действительно крутым – то есть тем, что меняет устои, – нам потребуется прикрытие со стороны истеблишмента. Хорошая новость: даже среди истеблишмента найдется (хотя бы) несколько чудаков (и симпатизирующих им), которые, возможно, захотят повесить свои кашемировые шарфы на вешалке рядом с нашими поношенными бейсболками.

Может быть, если вы хотите изменить какой-то бизнес-процесс в своем подразделении, то не станете перечислять членов консультативного совета в шапке письма. Тем не менее встречайтесь с ними – при случае, – держите их в курсе событий, используйте их имена в разговоре с теми, кто просто обязан узнать, что у вас есть… влиятельные сторонники… прежде чем присоединиться к вам. Спросите своих сторонников из истеблишмента, можно ли будет официально представить их как консультантов, как совет старейшин, ангелов проекта или под каким-либо другим названием.

При работе над более крупными проектами это может оказаться сложнее. Иначе говоря, возможно, вы начнете с крошечного, очень представительного консультативного совета… и постепенно доведете количество его членов до нескольких десятков… или даже до сотни. Повторю: советчики – это ваш знак качества/сертификат/символ одобрения истеблишмента.

РКД: сила представительного совета!

1. Как можно раньше… попытайтесь привлечь нескольких представительных сторонников/членов истеблишмента на свою сторону. Если в вашей записной книжке мало таких, спросите у друзей об их друзьях. Как правило, первые советчики не относятся к высшему руководству компании… но считаются действительно крутыми людьми, вызывающими восхищение как первопроходцы. Привлеките таких советчиков еще на этапе разработки проекта.

Так что занимайтесь сводничеством!

2. Формализуйте – с большой или маленькой буквы «ф» – процесс создания консультативного совета/консультативной группы/ангелов проекта. Спросите трех или четырех надежных новообращенных, согласны ли они неофициально (или официально) войти в консультативный совет. Кроме того, на этом этапе формализуйте использование консультативного совета и общение с ним: проследите, чтобы все его члены получали, скажем, регулярно рассылки (по электронной почте или другим способом) и (или) приглашения, скажем, на ежемесячное совещание.

3. Сначала совет будет состоять из друзей-фанатов, любящих вас и ваше дело. Со временем расширяйте этот круг и включайте в его состав представителей ваших ключевых клиентов – например, из финансового отдела – которые в долгосрочной перспективе будут участвовать в реализации проекта и составлять вам рекомендацию. (Помните: согласно предыдущему совету, когда вы обращаетесь, скажем, в отдел финансов, ищите там расположенного к вам молодого бунтаря, готового активно сотрудничать с вами… а не обязательно «влиятельного» человека.)

4. Как только консультативный совет будет сформирован, уделяйте ему достаточно внимание.

ЭТО ВРЕМЯ ВЫ МОЖЕТЕ (ДОЛЖНЫ!) ПОТРАТИТЬ… НЕЗАВИСИМО ОТ ТОГО, НАСКОЛЬКО ЗАНЯТЫ «СУТЬЮ».

(Подсказка: это и есть суть – получение надежной поддержки и ее активное проявление.)

5. Ничего не скрывайте от своего консультативного совета! Если у вас будут неприятности (а они будут… регулярно), ангелы проекта придут вам на помощь. Но они будут более сдержанными, если окажется, что вы скрывали от них какие-либо проблемы: технические, финансовые, кадровые. (И это еще слабо сказано!)

30

Займитесь самоснабжением. Такое вы слышите впервые: иметь слишком много денег вначале… вредно!

Учредители новой компании изо всех сил стремятся не продать половину акций… слишком рано… за бесценок. То же происходит и с ВАУ! – проектами. Вы ведь не хотите слишком рано продать свою душу/независимость. Альтернатива? Переходите на подножный корм! ПОПРОШАЙНИЧАЙТЕ! Позаимствуйте здесь пару компьютеров, там – рабочее место на месяц-другой (или на все десять!). Сделайте свой быстрый прототип дешевым (см. ниже).

Суть

Без шуток: ДЕНЬГИ (слишком много и слишком рано) ГУБЯТ ИНИЦИАТИВУ + НЕЗАВИСИМОСТЬ.

Чтобы развить образ мышления попрошайки, выработать навыки самоснабжения.

– Вы должны торопиться продемонстрировать результаты (ни грамма ресурсов зря!).

– Вы можете самостоятельно выбирать себе союзников, особенно чудаков и отступников (вы – в основном – никому ничем не обязаны).

– Вы можете работать над проектом по-своему.

– Вы можете мечтать с размахом (О-Г-Р-О-М-Н-Ы-М).

– Когда проект готов на 25 процентов, можете порвать все до последней бумажки, если потребуется. (Такое практически невозможно, если вы кому-то обязаны.)

Моему успешному «корпоративному» проекту в компании McKinsey помогло то, что он, во-первых, плохо финансировался, во-вторых, находился далеко от главного офиса компании в Нью-Йорке, в-третьих, получил благословение в виде заниженных ожиданий относительно прибыли. Он по-настоящему освободил нас/позволил нам, во-первых, устремиться к звездам и, во-вторых, привлечь крутых, но далеко не самых влиятельных сторонников.

Кроме того, я убежден, что менталитет «попрошайки» в значительной степени оттачивает творческие способности человека. Когда нет вычурной золотой сервировки на столе… приходится ограничиваться (простой/основной) сутью дела. К тому же деньги вызывают усталость, приводят к продолжительным обедам и расхлябанности – а все это главные убийцы ВАУ!.

Вот в чем парадокс: низкое финансирование означает: во-первых, что придется быстро добиваться результатов с ограниченными ресурсами и, во-вторых, что вы вольны мечтать, ни в чем себя не ограничивая, потому что никому (!) не обязаны.

Все очень просто: по своему опыту я знаю, что проекты, получившие солидное финансирование, рассматриваются истеблишментом чуть ли не под электронным микроскопом… и почти всегда дают ожидаемый, но не выдающийся результат. Хотя проект с недостаточным финансированием не всегда приводит к созданию собственной компании… практически каждая собственная компания начиналась как проект с недостаточным финансированием. Задумайтесь над этим!

РКД: попрошайничайте вовсю!

1. Вы думаете, я сошел с ума. Но… серьезно… прислушайтесь к профессионалам, которых послушал и я: помните, сколь многими ограничениями связывают вас рано полученные деньги. (Такие ограничения действительно есть… что бы там ни говорили жертвователи!)