Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

Источник: Отчет компании

Рис. 11.1. Показатели Unilever в 1999 г. по ассортиментным позициям

Конечно, в бизнесе рост – самое главное. Без этого акции не будут подниматься в цене. И то, что в 1999 г. стоимость Unilever снижалась, негативно сказывалось на капиталах Фицджеральда, Батлера и тысячи других инвесторов этой гигантской компании. Акции Unilever – «голубые фишки» в любом инвестиционном портфеле, и их держатели рассчитывали на большее. Вот что сказал об этом Батлер:

«Мы стали задумываться об ухудшении положения… когда нас начали разочаровывать наши темпы роста. Все, что связано с брендами, – их привлекательность для потребителя, показатели продаж, возможности для финансирования инноваций – в итоге выражается в одном-единственном показателе – росте. Растем ли мы? Большую часть последнего десятилетия нас не удовлетворяли наши темпы роста. Это заставило более пристально взглянуть на то, какие же бренды обеспечивают нам рост».

Unilever углубилась в запоздалый аудит своей коллекции брендов и выяснила, что многие из них просто не росли или как минимум их рост был недостаточным, чтобы обеспечить рост столь большой компании, как Unilever.

«Я считаю, – заявил Батлер, – что с таким количеством брендов – 1600 – едва ли можно работать, т. е. мы их просто наследуем как ежегодную программу маркетинга. Это бездумное распыление маркетинговых фондов. Мало идей, и неясные сбытовые приоритеты. Эдакий ежегодный телесериал. Подобное отношение, демонстрируемое многими компаниями, в том числе и нашими марками, на протяжении долгих лет, неприемлемо. Нужно просто понимать потребителей, чтобы найти уникальное предложение и уникальный способ донести его до них. И надо делать значительные инвестиции в инновационные разработки, в технологии и упаковку».

Осознание того факта, что Unilever превратилась в «борзую с телом динозавра», произошло в Блэкфрайерсе в период серьезных изменений на рынке потребительских товаров. Так называемые «глобальные» бренды захватывали власть в основных продуктовых категориях. Росли цены на рекламу и издержки на продвижение. Розничные сети, такие как американская Wal-Mаrt, французская Carrefour, немецкая Metro и японская Ito-Yokado, быстро разрастались и получали все больше рычагов воздействия на поставщиков. Развивались потребительские рынки, а ценовая инфляция снижалась. На некоторых рынках наблюдалась даже дефляция, отчего серьезно страдали производители, занимающиеся оптовыми поставками. Обширная империя Unilever, не отличавшаяся быстротой реакции, с трудом осознала всю тяжесть сложившейся ситуации.

В конечном счете Unilever пришла к тому, что высокая диверсификационность ее портфеля не соответствует современному состоянию рынка. Корпоративная стратегия стала меняться в сторону более тщательной проработки брендов с точки зрения известности и эффективности. Батлер рассказывает:

«Понятно, что у всех брендов есть нечто общее, особенно в такой области, как бытовая химия и средства личной гигиены. Иными словами, различия между ними не стоят средств, затрачиваемых на их создание. К тому же в последние годы торговые [розничные] партнеры получили власть не только национального, но и интернационального масштаба… Их влияние в бизнесе продолжает расти. И их интересуют только те бренды, которые занимают первые, вторые, максимум третьи места в конкурентной гонке на соответствующих рынках. И конечно, общеизвестные бренды».

В итоге, по его словам, Unilever столкнулась со снизившимся интересом потребителей ко многим ключевым товарам компании, даже к мылу и маргарину. Три поколения назад такие продукты, как стиральные порошки, зубная паста, дезодорант, мороженая рыбы и шампунь, были новинками. Сегодня же они известны всем и каждому, и, даже если на их этикетках вдоль и поперек будет написано «Новый» и «Улучшенный», потребители понимают, что товары эти не всегда новы и необязательно лучшие. Многие из этих товаров практически уже достигли совершенства. Они, конечно, более или менее эффективны, безопасны и являются частью повседневной жизни. Но витамин С, выпущенный, например, не Unilever, практически ничем не отличается от прочих.

Сегодняшние покупатели не склонны тратить много времени на выбор товаров повседневного спроса. Их волнует совсем иное. Батлер объясняет:

«Несомненно, что на игру в бренды, поиск и выбор товаров сегодня потребитель готов тратить гораздо меньше времени, чем 20 лет назад. Только задумайтесь, что сейчас интересует людей? Что может заставить их тратить время на сравнение одной марки с другой? Раньше интерес вызывали мыло, зубные пасты, стиральные машины и т. п. Теперь это, скорее, переносные компьютеры, мобильные телефоны, туристские поездки и другие виды развлечений.

«Сегодняшние покупатели не склонны тратить много времени на выбор товаров повседневного спроса»

Теперь многое превратилось в рутину, и нужно сильно постараться, чтобы как-то выбиться из ряда. Это означает, что нужно пересмотреть наши представления о функциях брендов, возможно, нам придется использовать меньше марок для покрытия большей ниши; теперь мы не можем иметь один продукт только для мытья рук, а другой – для мытья посуды или производить продукт специально для мытья полов, не предназначенный для мытья сантехники.

На самом деле нужны бренды более обширной специализации, потому что потребители не склонны к кропотливому выбору. Я думаю, это очень большая проблема, поскольку чем шире товарная категория, которую бренд покрывает, тем менее специфичен его образ и тем он слабее, и это делает его похожим на бренд розничного торговца. Но в любом случае нельзя позволить себе иметь слишком много брендов… Потребителю не интересно выбирать из десяти одинаковых марок».

Unilever с того знаменательного дня сделала несколько шагов по приобретению новых брендов и продаже старых. В июне 2000 г. компания согласилась купить BestFoods, заключив лучшую сделку в 24,3 млн. долл. Основанная в США компания BestFoods продавала майонезы и соусы Hellman’s и BestFoods, кукурузное масло Mazola, арахисовое масло Skippy, супы Knorr, сдобы Thomas’s English и ряд других изделий. Unilever также польстилась на известный вермонтский бренд – мороженое Ben & Jerry’s Homemade и производителя диетических коктейлей Slim-Fast Food, а свой европейский пекарский бизнес решила продать.

Хотя Unilever все еще охотится за новыми брендами, ее уже причисляют к компаниям, сидящим на «марочной диете». Но как компания вообще получила изначальное «марочное ожирение»?

Федерация Unilever

Чтобы понять, как Unilever собрала столь обширную коллекцию брендов, несколько сотен из которых имели весьма сомнительную ценность, потребуется сделать экскурс в историю, в те времена, когда мыло было в упаковках, а мороженое, консервированный горошек и – да! – даже порционный хлеб были новинками на рынке.