Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

Арно и Бертелли, обычно конкурирующие между собой, появились на сцене чуть позже. Но они поймали момент, когда можно было вытеснить Gucci и TGP, и приобрели 51 % акций Дома Fendi за 850 млн. долл. Семья Фенди сохранила за собой 49 % и «важнейшие должностные позиции, включая место председателя совета директоров и генерального директора, оставив за собой функции определения стиля, планирования и коммуникативной политики», как было сказано в извещении о заключении сделки.

Принятие окончательного решения о сделке сестры оставили на усмотрение Лагерфельда, а он предпочел управленческую команду Арно/Бертелли командам Gucci и TGP, как заявили осведомленные о сделке лица. В интервью Арно рассказал мне об отношениях, сложившихся с Лагерфельдом и семьей Фенди с самого дня заключения сделки и по настоящий момент. «Fendi сегодня является одним из самых завидных брендов, – сказал он. – Мы об этом знали, когда начинали переговоры о приобретении. Это была небольшая компания, и их возможности были ограничены».

Арно пообещал распространить сеть магазинов Fendi по всему миру, утверждая – и не без причины, – что ни одна другая компания не справилась бы с этим столь же хорошо. Он также заявил, что LVMH и Бертелли эффективнее всего увеличат производительность Fendi в Италии. Но возможно, наиболее важным было то, что он пообещал семье Фенди и Лагерфельду оставить их в деле, и они остались. «Семья осталась в компании. Они все еще с нами, занимаются творчеством, дизайном», – говорит он.

Он никогда не опасался, что бренд Лагерфельда и Фенди займет ту же рыночную нишу, что и LVMH. Правильнее сказать, что он позволил им самим определяться в этом вопросе, доверившись их видению: «Имидж Fendi ясно определен. Он сильно отличается от Vuitton и Dior. Карл и Фенди имеют свой собственный творческий почерк и знают это. И останутся ему верны. Они не намерены изменять образ Fendi».

Управляя инициативой

В этом состоит главная загадка Арно и его философии управления брендами. Как правило, менеджеры брендов, входящих в портфель LVMH, наделены значительной автономией. Они получают финансирование соответственно своей роли в бизнесе. Они имеют поддержку огромной организации и обязаны вносить в нее свой вклад, но им позволено развиваться творчески на собственное усмотрение. Арно говорит:

«Каждый бренд имеет реальную возможность развиваться как семейный. Многие из этих брендов вышли из семейств и семьями были созданы. Это чувство является для них залогом успеха, даже если они принадлежат первому производитель предметов роскоши в мире. Тут большая свобода предпринимательства. Все, кто работает в LVMH, ощущают себя как бы частью менее крупной компании со всеми преимуществами, которые это дает. Они не чувствуют, что работают в сверхкрупной организации, а-ля P&G [Procter & Gamble], вовсе нет… Мы их поддерживаем и вдохновляем, к тому же, будучи крупнейшей и лучшей компанией в мире, мы можем привлечь самых талантливых, подающих надежды менеджеров, художников, молодых дизайнеров».

«Каждый бренд имеет реальную возможность развиваться как семейный»

Чтобы избежать внутренней конкуренции брендов, по словам Арно, необходима определенная основательность:

«Когда мы добавляем в портфель новые бренды, мы стараемся, чтобы они занимали те рыночные ниши, в которых нас еще не было… Когда мы с Prada купили Fendi, мы охватили новые для нас сферы… Мы стараемся пополнять и развивать портфель, избегая прямой конкуренции, совпадения сегментов, пытаемся позиционировать бренды по-разному. Учитывая вышесказанное, тот факт, что покупатель может пойти в Vuitton и что-то приобрести, а затем купить что-то у Fendi, не означает прямой конкуренции».

По словам Арно, некоторые компании совершают ошибку, стремясь «унифицировать» свои бизнес-направления, когда «один дизайнер занимается множеством разных вещей».

«Это неправильно. Лучше всего предоставить каждому бренду полную творческую независимость, свободу в развитии и создании образа. Мы так и делаем. Мы полностью децентрализованы, что означает независимость каждого бренда».

Размышляя далее, он заметил, что само имя LVMH служит главным образом для привлечения и вдохновления работников, а также играет свою роль в построении отношений с инвесторами.

«Это корпоративный бренд, но он не является брендом, под которым продаются наши товары. То, что Vuitton, Givenchy, Fendi или Celine принадлежат одной и той же группе, не беспокоит покупателей, они об этом даже не знают, да им и не надо этого знать. Каждый из этих брендов совершенно самостоятелен. С точки зрения компании, ее целостности очень важен факт, что все эти бренды принадлежат крупнейшему в мире производителю предметов роскоши и что нанимаемые нами люди об этом знают. Я думаю, ключ к успеху LVMH лежит в целостности компании как владельца всех этих брендов».

Таким образом, вывеска LVMH на манхэттенской башне имеет большее значение для Уолл-стрит, Мэдисон-авеню и Швейного квартала (Garment District)[9 - Уолл-стрит – район, где расположены крупные банки, брокерские конторы, биржи; в переносном смысле – финансовые круги США. Мэдисон-авеню – проспект на Манхэттене, где ранее располагалось большинство рекламных агентств. Остается символом торговой рекламы, хотя ныне там находятся главным образом дорогие магазины и бутики лучших модельеров мира. Швейный квартал (Garment District) – район Нью-Йорка в центре Манхэттена между 30-й и 39-й улицами вдоль Седьмой и Восьмой авеню, известный как центр пошива модной женской одежды. – Прим. ред.], чем для покупателей.

Качество, имидж и глобализация

Вдобавок к децентрализованному менеджменту Арно считает крайне важным уделять огромное внимание качеству – этого принципа придерживаются и другие компании индустрии моды, например Gucci. «Потребители привыкли к качеству. Когда они покупают предметы роскоши, их интересует не только известность и модность товаров… Их интересует и качество. И для нас качество столь же важно, как инновационность и креативность», – говорит Арно.

Источник: Отчеты компании, Morgan Stanley, Dean Witter

Рис. 10.3. Расходы на маркетинг компаний, работающих на рынке предметов роскоши, в 1998 г

Забота об имидже бренда жизненно необходима – вот почему LVMH тратит более 10 % доходов на рекламу (рис. 10.3). Арно объясняет:

«Образы наших брендов составляют часть нашей культуры. Необходимо поддерживать и охранять имиджи брендов. Имидж – это то, над чем мы работаем на всех уровнях, не только в области рекламы, но и с точки зрения представления товара и общения с покупателями vis-à-vis. Это то, что нужно строить каждый день, на каждом уровне компании».

В завершение Арно заявил, что считает глобализацию реальностью рынка предметов роскоши, а не просто темой для обсуждения, как это имеет место для большинства компаний.