Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

«В нашей области стремление к глобализации становится все сильнее и сильнее. Мы оперируем брендами мирового масштаба. С ростом покупательской способности, в том числе и в развивающихся странах, люди станут путешествовать все чаще и чаще. И они хотят в отношении брендов, подобных нашим, видеть те же товары в Париже, Токио, Нью-Йорке. Во всем мире наши товары одинаковы. А в нашей области особенно важно, чтобы во всем мире бренд имел один и тот же имидж, везде означал одно и то же. Конечно, 20 или 30 лет назад все было иначе, но тогда и покупательская способность была другой».

В частности, когда Christian Dior вышла 40 лет назад на рынок Японии, экономическая ситуация отличались от сегодняшней, а покупательская способность была низкой.

«Японские покупатели не могли позволить себе приобретать импортные товары, потому что они были слишком дорогими. И тогда компания занялась передачей лицензий и заключением договоров с местными производителями, чтобы товары стали доступными для японского потребителя. А теперь мир полностью изменился. Сегодня покупательская способность японского потребителя – одна из самых высоких в мире. И наша стратегия его привлечения должна быть совсем иной.

Теперь, когда он может себе это позволить, покупатель хочет иметь настоящий продукт, такой же, как в Европе. Вот почему семь лет назад мы решили расторгнуть лицензионные соглашения с японскими производителями. Для нас теперь ключ к успеху – глобализация. Японские покупатели путешествуют в Париж, Нью-Йорк, а там заходят в магазины Louis Vuitton и хотят видеть превосходные товары. Ничего другого им не нужно».

На рынке предметов роскоши способность такой группы, как LVMH, к успешной глобализации и получению высоких прибылей заключена отчасти в принципе невмешательства, исповедуемом менеджерами типа Арно по отношению к творческой составляющей бренда, когда развитие само по себе выносит вверх и компанию, и бренд.

Примечания

1. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.

11

Судный день: Unilever и выбраковка брендов

У нас есть 1600 брендов, но у нас нет 1600 великих идей.

Клайв Батлер, директор по корпоративному развитию Unilever

Как-то я решил купить упаковку витамина С в рамках борьбы с насморком, и в местной аптеке мне предложили более 30 вариантов – разных размеров, форм и видов. Таблетки, жевательные пастилки, растворимые капсулы, шипучки, биоактивные составы, детские варианты, 200 и 500 мг, местный бренд, три национальных бренда, гомеопатический вариант, два варианта «натуральных» и порошки для растворения в горячей воде – со вкусом вишни, апельсина и лимона.

На ознакомление и принятие решения ушло 10 минут. И все равно я вышел из аптеки без всякой уверенности, что купил то, что надо, и невольно задумался, действительно ли мир нуждается в таком широком выборе препаратов витамина С. Очевидно, что нет.

Подобная перенасыщенность брендами имеет место во многих продуктовых категориях, и это представляет собой одну из самых серьезных проблем современного бизнеса.

Индустриальное общество купается в брендах. Пройдитесь вдоль полок супермаркета или аптеки – и получите явное тому подтверждение. В глаза бросается необъятный ассортимент марок, многие из которых с точки зрения коммерческой привлекательности ничего из себя не представляют. В то время как потребители, по их собственным словам, обычно стремятся к предельной ясности, особенно в плане ежедневных покупок, компании всеми силами создают марочную неразбериху.

Возможно, лучше всего эту тенденцию иллюстрирует пример Unilever. Англо-голландский гигант рынка потребительских товаров вынужден был урезать ассортимент с 1600 до 400 марок – это один из самых серьезных в отрасли случаев отбраковки брендов и настоящая проверка смелости и приоритетов компании. В конечном счете Unilever поддерживает больше брендов и в большем числе стран, чем любая другая компания мира. А ведь в ее арсенале такие известные имена, как Lipton, Dove, Wall’s, Ragu, Birds Eye, Sure, Snuggle, Obsession, Breyers, Suave, Vaseline, Close-Up.

Мощные бренды, подобные вышеперечисленным, почти наверняка выживут в процессе селекции, который начат в Unilever, но многие этого сделать не смогут. В реальности большинство марок, принадлежащих Unilever, будут проданы, объединены с другими, исключены из ассортимента или просто лишены информационной поддержки и оставлены на произвол судьбы. Сам процесс, если Unilever не откажется от него, займет несколько лет.

Другие производители потребительских товаров предпринимают аналогичные шаги. В их числе французский косметический гигант L’Oréal, швейцарский производитель пищевых продуктов Nestlé SA и британский производитель алкогольных напитков Diageo, американские титаны Philip Morris Cos и Procter & Gamble Inc.

Unilever – самый яркий пример компании, обнаружившей избыток брендов в собственном ассортименте и вынужденной искать выход из этой ситуации. «Все очень просто на самом деле. У нас есть 1600 брендов, но у нас нет 1600 великих идей», – говорит Клайв Батлер, директор по корпоративному развитию Unilever.

Батлер, типичный английский джентльмен, в очках, с изысканными манерами, в течение долгих лет занимавшийся маркетингом и брендингом, разговаривал со мной в важнейший день 70-летней истории Unilever. Он рассказал, как Unilever приобрела эти бренды, как выяснилось, что их слишком много, и как было решено действовать. Это был долгий и тяжелый процесс, о начале которого официально объявили как раз в день нашей встречи.

Меч опустился на лондон

День 22 февраля 2000 г. выдался солнечным и прохладным. За окнами Unilever House, главного офиса компании, расположенного в Сити около моста Блэкфраерс, дул сильный ветер. В этот день председатель совета директоров Нилл Фицджеральд объявил представителям прессы о намерении Unilever сократить персонал на 25 000 человек (10 % от общего числа), закрыть 100 или даже больше фабрик и уменьшить количество производимых марок с 1600 до 400 в течение трех или четырех лет.

По поводу отбраковываемых 1200 марок Фицджеральд дословно заявил следующее: «Все, что не соответствует нашим требованиям или не является частью нашей стратегии, будет реорганизовано или продано».

Это выступление произвело эффект разорвавшейся бомбы. И стало поворотной точкой в истории брендов. Прежде компании продавали так называемые «хвосты» – не слишком успешные марки, – что позволяло им сосредоточиться на более прибыльных. Но Unilever не торопилась. Когда же она, наконец, «отрубила хвост», то сделала это под самый корень. Причина такой решительности была всем очевидна, ибо компания шла к этому годами.

В тот же памятный день Unilever объявила о снижении прибыли в 1999 г. по сравнению с годом предыдущим и о том, что оборот, составивший 27 млрд. ф. ст. (43,5 млн. долл.), за последние годы (с 1992 г.) мало изменился (рис. 11.1). Как и другие производители потребительских товаров, такие как Procter & Gamble и Philip Morris, Unilever к 1980-м достигла огромных размеров. Но ее рост замедлился в 1990-х, когда компания начала попытки рационализации своего портфеля брендов.