Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

«Потребители, переключившиеся на товары эксклюзивного распространения, – это не всегда люди с низкими доходами»

Сила бренда Kellogg

Когда в 1999 г. пост исполнительного директора Kellogg занял Карлос Гутьеррес, он сделал следующее заявление: «Я убежден, что ключом к росту нашей компании и развитию ассортимента являются инвестиции в продуктовые инновации, во франчайзинг и более активную экспансию продуктов быстрого приготовления»

.

Хотя стратегия компании в отношении сухих завтраков была не совсем ясна, у Харриса не было сомнений в достаточной силе самого бренда Kellogg. Исследования потребителей также говорили о том, что этот бренд вызывает стойкие ассоциации с продуктами высокого качества.

Говоря о силе своего бренда, Харрис в качестве примера рассказал о новом продукте, названном Pastry Swirls:

«Это было печенье с начинкой, высшего сорта, жирное, вкуснющее. Ужасно. Мы задумались, какое же дать ему название. В конце концов решили, что назовем его Mendelson’s – весьма причудливое имя. Мы не хотели называть его печеньем. И вот, мы назвали его Mendelson’s и решили не ставить в название имя Kellogg, так как нас беспокоило высокое содержание жиров. Результаты тестовых продаж были положительными. Они были положительными, так как продукт действительно был хорош, но, тем не менее, не все шло хорошо. Поэтому мы убрали его с полок и сказали: «А не вернуться ли нам к реальности? Давайте назовем его… Pastry Swirl, и пусть на нем будет слово Kellogg». Вроде бы небольшие изменения, но… был бум. Продажи моментально подскочили вверх, так как потребители доверяли нам, и этим мы очень, очень обязаны бренду Kellogg».

Interbrand, консалтинговая фирма, специализирующаяся на брендинге, в 2000 г. поставила Kellogg на 33 место в ежегодном рейтинге основных мировых брендов, оценивая его в 7,4 млрд. долл., на 4 % выше, чем в 1999 г.

Однако переход Kellogg к производству продуктов, которые основатели компании могли бы и не одобрить, – для Бэтл-Крика проблема деликатная. Харрис прокомментировал это так:

«Одна из задач хранителя бренда состоит в том, чтобы не пустить его в те области, где ему может быть нанесен вред. Но, мне кажется, все яснее обнаруживается, что этот бренд универсальнее, чем мы можем себе представить».

Примечания

1. Susannah Hart, «The Future for Brands», in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillan, 1998, p. 208.

2. John Quelch and David Harding, «Brands versus Private Labels: Fighting to Win», in Harvard Business Review on Brand Management, Boston: Harvard Business School Press, 1999, p. 25.

3. Andrew Seth, «Managing the Brand», in Brands: The New Wealth Creators, p. 198.

4. US News & World Report, 30 August 1999.

5 Jean-Noёl Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 45.

6. Reuters, 22 April 1999.

7. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.

10

Специалист по головоломкам: LVMH и портфель брендов

Каждый, кто управляет брендом, ведет себя так, словно он его владелец.

Бернар Арно, генеральный директор LVMH

Когда 23-этажная башня офиса LVMH открылась в декабре 1999 г. в центре Манхэттена, только немногим было знакомо имя на вывеске, хотя им наверняка были известны многие бренды этой компании, специализирующейся на предметах роскоши, чьи товары продавались буквально за углом, на Пятой авеню.

Louis Vuitton, Moёt & Chandon, Christian Dior, Givenchy, Celine, Guerlan и Dom Pérignon – это бренды, контролируемые французской компанией LVMH, председатель совета директоров которой, Бернар Арно, стал настоящим профессионалом в области управления крупными брендами из-за кулис – силами малоизвестной холдинговой компании.

Управление таким большим портфелем брендов – занятие рискованное. С одной стороны, набор брендов, особенно в соседних рыночных категориях, дает дополнительные возможности для экономии на издержках, достигаемой за счет продуманной комбинации продвижения, дистрибуции и планирования работ. С другой стороны, слишком сильная консолидация может привести к потере брендами своей индивидуальности и, таким образом, конкурентных преимуществ на рынке.

Более того, бренды в портфеле не должны пересекаться и бороться за одни и те же сегменты рынка. Они должны получать равное внимание со стороны менеджмента, иметь одинаковые права на исследования, развитие и финансовую поддержку, даже если одни из них более успешны, нежели другие.

Нигде эти принципы не важны так, как на рынке предметов роскоши. Тем более, что здесь все осложняется важностью таких неценовых факторов, как имидж бренда, престиж и уникальность, – всего того, что отличает роскошь от убогости.

«Наша корпоративная культура поддерживает баланс между творческой частью бизнеса, изначально неструктурированной и представленной дизайнерами и художниками, и высокоорганизованным менеджментом, обеспечивающим рост в мировом масштабе с помощью сети магазинов», – сказал Арно, скромный и изящный француз, у которого я брал интервью в его тихом парижском офисе. Он продолжил:

«Если не даешь свободы дизайнерам, то не получишь ни нужного продукта, ни творческого прогресса. Но, с другой стороны, если у менеджеров не будет достаточно рычагов управления, то бизнес не станет работать как машина по производству наличности… Таким образом, успех заключается в нашей способности соединять эти две очевидно противоположные стороны бизнеса».

Бренд-менеджеры получают в LVMH замечательный урок поддержки и развития любого бренда, а не только тех, которыми отмечены дамские сумочки ценой в 500 долл. и 200-долларовое шампанское, причем в строгом соответствии с принципами ведения бизнеса – не правда ли, непростая задача! Арно в этом преуспел, несмотря на репутацию одного из наиболее агрессивных предпринимателей Европы, чья фирма выросла за счет серии слияний и поглощений, и беспокойство некоторых аналитиков Уолл-стрит по поводу его способности справиться со столь быстрорастущей империей LVMH.

«Секрет Арно заключается в его способности чувствовать стиль и индивидуальность каждого контролируемого им бренда»

Секрет Арно заключается в его способности чувствовать стиль и индивидуальность каждого контролируемого им бренда, привлекать и выбирать подходящих людей для развития этих аспектов и в то же время грамотно строить политику издержек и роста в соответствии с уникальной корпоративной шкалой, формируя конкурентоспособность продуктов. Вот что он говорит об этом:

«Для нас это краеугольный камень на рынке. Мы предоставляем каждой компании независимость, но в то же время даем возможность стать номером один в мире. Если компания нуждается в инвестициях, мы можем помочь. Мы можем давать деньги год за годом, пока не будут получены хорошие результаты. С некоторыми брендами сложнее, чем с другими. Но на то есть мы, и мы не пускаем бренды на самотек, мы создаем их».

Отрывая по кусочку

LVMH, подобно другим компаниям, имеющим портфель самых разных брендов (например, как ее конкурент швейцарский производитель предметов роскоши Richemond или американский конгломерат Fortune Brands, ассортимент продукции которого включает как бурбон, так и мячи для гольфа), была сформирована за относительно короткий срок благодаря серии агрессивных поглощений и приобретений более старых компаний, что быстро вывело ее в лидеры по продажам (рис. 10.1).