Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

Продажи резко увеличились, почти удвоившись в 1995 г. и достигнув 500,1 млн. долл., и доходы выросли почти в четыре раза – до 81,4 млн. долл. В следующем году продажи выросли на 76 %, достигнув 881 млн. долл., а прибыль увеличилась более чем в два раза – до 168 млн. долл. (рис. 15.1).

Источники: Отчеты компании, Hoover’s Company Profiles, Lehman Brothers

Рис. 15.1. Показатели деятельности Gucci

Репозиционирование на века

С ростом доходов Де Соль взялся за укрепление фундамента бренда, завоеванного Фордом на подиумах. Было предпринято несколько шагов по обновлению и стандартизации представления бренда во всех тщательно отбираемых каналах коммуникаций.

Де Соль увеличил объемы рекламы. Провокационные и сексапильные рекламные обращения, отражающие стиль коллекций Форда, замелькали на страницах ведущих модных журналов. Затраты на рекламу к 1997 г. выросли до 70 млн. долл., хотя в 1993 г. не превышали 6 млн. долл. Целевым сегментом были богатые женщины, за которыми гоняется большинство брендов на рынке предметов роскоши. Де Соль говорит:

«В основном наши потребители – женщины, молодые, достаточно утонченные, живущие в городах, которым ни к чему слепо следовать моде, но которые ею интересуются. Но бренд олицетворяет и многое другое: мы выпускаем много готовой одежды, но многие, очень многие покупают у нас только аксессуары».

Де Соль начал «терминаторские набеги» на магазины. Зачастую без предупреждения, он являлся в магазин и наводил там свой порядок. Он требовал, чтобы витрины по всему миру были идентичны. Франчайзи, не удовлетворявшие стандартам, были выкуплены. В 1996 г. были закрыты магазин duty-free в Гонконге и тайваньский бутик, имевший c компанией договор о франчайзинге. В 1997 г. был закрыт 31 магазин, поскольку продажи в них негативно влияли на бренд. Де Соль вспоминает:

«Люди говорили: “Ты с ума сошел!” Но мы управляем нашим брендом, и, поскольку эти магазины плохо представляли компанию, мы решили, что их нужно закрыть. Если оборот невелик и имидж бренда не улучшается, то нужно закрывать магазин… Мы стремимся увеличить продажи, но главной задачей является управление брендом. Каждый раз, осматривая место для будущего магазина, я спрашиваю себя, окажет ли это положительное влияние на бренд или нет? Тот факт, что магазин принесет много денег, замечателен, потому что мы хотим много денег. Но уверен, в долгосрочном периоде деньги нам приносит главным образом поддержка имиджа бренда».

«Каждый раз, осматривая место для будущего магазина, я спрашиваю себя, окажет ли это положительное влияние на бренд или нет?»

Gucci, как и ее конкуренты, такие как LVMH и Hermes, пострадала на фондовом рынке в 1997 и 1998 гг. вследствие снижения потока туристов из Японии, вызванного экономическим кризисом в этой стране. В то время примерно половина операционной прибыли Gucci приходила из Азии. Но компания продолжала развиваться, и в эти годы показатели прибыли и продаж росли, хотя и медленнее, чем раньше. Пользуясь азиатским кризисом, Де Соль выкупил несколько важных франчайзи в Тайване, на Гуаме и в Южной Корее и пересмотрел условия дорогостоящего лизинга в Гонконге и прочих странах. Он также выкупил работающего по долгосрочной лицензии производителя наручных часов Severin Montres и создал часовое подразделение Gucci Timepieces.

Увидев в падении курса акций Gucci преимущества и пребывая в уверенности, что с брендом нет никаких проблем, жадный до приобретений французский миллиардер Бернар Арно начал скупать акции Gucci в конце 1998 г. К началу 1999 г. он как глава парижского производителя предметов роскоши LVMH уже имел значительную долю Gucci, включая те 9,5 %, которые продал ему Патрицио Бертелли, глава Prada – извечного конкурента Gucci.

Де Соль узнал о действиях Арно и испугался того, что называется «ползучим захватом». Между ними началась война. Арно объявил, что поглощение Gucci в его намерения не входит, но одновременно с этим потребовал представительства в совете директоров и увеличил свою долю до 34,4 %. Де Соль делал все, чтобы избежать роста влияния Арно, одного из самых известных в Европе «захватчиков». После нескольких недель дискуссий Де Соль заключил сделку с другим богатым французом, Франсуа Пино, который контролировал коммерческий гигант Pinault-Printemps-Redoute (PPR). Действуя по-рыцарски, группа Пино купила 40 % акций Gucci за 3 млрд. долл. и пообещала в дальнейшем поддержку. Арно был разозлен и подал иск в голландский суд. В момент написания книги дело все еще ожидало решения.

Воспользовавшись вырученными от сделки с PPR средствами, Де Соль приобрел бренды Yves Saint Laurent, Sergio Rossi и Boucheron. Ситуация с Yves Saint Laurent напоминала ту, в которую недавно попал Gucci. Ключами к ее разрешению послужили восстановление контроля над лицензированием, производством и дистрибуцией. «Именно так и происходит управление брендами роскоши… Мы думаем, что именно так», – сказал Де Соль.

В 2000 г. Gucci был признан 44-м из наиболее дорогих брендов мира, а его стоимость оценена в 5,2 млрд. долл. в ежегодном рейтинге ведущих брендов, составляемом консалтинговой фирмой Inerbrand

. Вглядываясь в будущее, Де Соль говорит, что планирует сделать Gucci третьим по влиятельности брендом на рынке предметов роскоши, конкурирующим с LVMH и швейцарской компанией Richemont. Компания по мере роста становится все более раздробленной. «Сейчас у нас есть люди, которые работают над имиджем Gucci целыми днями… Мне уже не нужно столько внимания уделять текущим делам», – сказал он.

Но ответственность за бренд несет вся команда. В компании Gucci нет такого подразделения, как отдел бренд-менеджмента. Никто конкретно не занимается поддержкой или защитой бренда, потому что этим занимаются все. Самым главным является понимание принципа эксклюзивности. По словам Де Соля, «все разделяют одну и ту же философию. Все понимают, что нужно делать для продвижения бренда… Если мы решаем закрыть магазин DFS на Гавайях в целях укрепления бренда – все это понимают правильно».

Примечания

1. История династии Гуччи записана по материалам Рейтер (the Associated Press, Women’s Wear Daily) и итальянских газет. Подробности были взяты из кн.: Sara Gay Forden, The House of Gucci: A Sensational Story of Murder, Madness, Glamour and Greed, William Morrow, 2000.

2. Jean-Noёl Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 82.

3. Reuters, 7 May 1998.

4. Sunday Telegraph, 12 July 1998.

5. Reuters, 7 May 1998, and Forden, House of Gucci, pp. 3–5.

6. Reuters, 7 May 1998.

7. Associated Press, 4 November 1998.

8. Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1998, p. 176.

9. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.

16

Начало: L’oréal и создание брендов

Если у людей спрашивать о том, чего они хотят, они расскажут о том, что знают.

Димитрий Катсакниас, глава Perfums Cacharel концерна L’Oréal

Компания Perfums Cacharel была угасающей звездой в яркой галактике парфюмерных брендов, принадлежащих концерну L’Oréal, мировому лидеру в области косметики, когда исполнительный директор Линдсей Оуэн-Джонс поставил в 1997 г. в ее главе Димитрия Катсакниаса. Перед этим молодым, подающим надежды инженером-химиком, переведенным из Lancôme, была поставлена непростая задача: вернуть популярность Cacharel за счет создания новых брендов.