Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

В мировой парфюмерной индустрии каждый год появляется не менее 150 новинок, но из них только две-три становятся действительно мощными брендами при множестве дополняющих. Всегда неприятно оказаться не у дел, особенно для такого известного бренда, как Cacharel, который в тот год был лишен модного дизайнерского ореола, но Линдсей Оуэн-Джонс был уверен, что Катсакниас и его команда справятся с задачей.

Команда Cacharel отвергла распространенную повсеместно тактику копирования известных ароматов и создания из них брендов, используя данные различных исследований и фокус-групп. Вместо этого была предпринята изящная попытка понять настроение юной девушки и воплотить его в аромате, во флаконе, в упаковке и – в бренде.

«Наш бизнес скорее имеет дело с эмоциями и символами времени, а не с данными социологов, – рассказывал Катсакниас, когда я брал у него интервью в его офисе в Париже. – Я не верю в исследования, потому что, если у людей спрашивать о том, чего они хотят, они расскажут о том, что знают. Исследования не помогут создать что-то новое. Они только дадут понять, насколько хорошо люди воспринимают ваше послание».

Результатом работы Cacharel стал аромат Noa, запущенный в октябре 1998 г. и со временем ставший одним из наиболее продаваемых. История создания Noa – это захватывающий анализ миллиарда факторов, которые приходится принимать во внимание в высокорискованном процессе создания нового бренда – задаче, которой большинство маркетологов предпочло бы избежать, ибо развитие и расширение уже имеющихся брендов обычно легче, дешевле и менее рискованно.

Однако создавать новые марки необходимо, и едва ли найдется много компаний, которые имели бы столь же огромный опыт создания новых марок, как L’Oréal – французский концерн, владеющий брендами Maybelline, Giorgio Armani, Garnier, Lancôme, Ralph Lauren, Helena Rubinstein, Redken, Biotherm, L’Oréal-Paris и Vichy.

L’Oréal ведет свой бизнес – от производства шампуня и краски для волос до кремов и губной помады – глобально, всегда в расчете на перспективу. Чтобы удержать лидерство на рынке, необходимо постоянно внедрять новые разработки и экспериментировать с новыми технологиями и продуктами.

Оуэн-Джонс сформировал компанию, являющуюся образцом надежности и стабильности в индустрии, хотя ранее она не отличалась подобными качествами. Недавний рост L’Oréal был обеспечен развитием производства косметических средств, составляющих огромную долю в обороте компании, но она также остается и одним из крупнейших производителей парфюмерии, наравне с Chanel и LVMH.

Cacharel, однако, сильно сдала позиции в середине 90-х годов. После успеха таких популярных марок, как Loulou и Anaïs Anaïs (появившихся в 1978 г.), Дом Cacharel много лет не выводил на рынок новых модных ароматов. Более того, он оказался в стороне от популярной тенденции поддержки новых ароматов дизайнерами. Создание новой марки, которой и стала Noa, было единственным, что могло спасти Cacharel.

Бросая жребий

На первый взгляд, создание идеи бренда представляется основной задачей брендинга. Но на практике это как раз то, чего маркетологи отчаянно пытаются избежать. Почему? «Только одна из пяти новых марок способна удержаться на рынке дольше года», – заметили Джон Куэлч и Дэвид Кенни в статье в Harvard Business Review в 1994 г.

В результате большинство маркетологов отказались от традиционной схемы Procter & Gamble – присвоения совершенно нового имени каждому продукту, будь то стиральный порошок (Tide) или картофельные чипсы (Pringles). Вместо этого новые товары сегодня выводятся на рынок под уже существующими именами или по крайней мере как суббренды при поддержке зонтичного (семейного) бренда, ассоциируясь с ним в том или ином отношении. «Большинство менеджеров скорее займутся расширением имеющейся товарной линии, чем потратят время на создание новой марки, рискуя карьерой», – объясняют Куэлч и Кенни.

«Новые товары сегодня выводятся на рынок под уже существующими именами или по крайней мере как суббренды»

В конце концов, стоит ли тратить деньги и время, рискуя вывести на рынок новую марку, если у вас уже есть сильный бренд, который можно использовать и на других рынках? Большинство сегодняшних брендов-лидеров имеют как минимум десятилетнюю историю, а стоимость внедрения нового бренда в США может достигать 40 млн. долл., в то время как расширение обойдется не более чем в 5 млн. долл.

Один из рисков расширения заключается в потере прибыли, которую потенциально могло бы принести выведение абсолютно нового бренда. В качестве примера можно сослаться на марку Saturn, принадлежащую General Motors, и две розничные сети Gap – Banana Republic и Old Navy. Все эти три бренда были представлены на рынке как совершенно новые и не связанные с родительскими, и тому были объективные причины. Saturn стала новым направлением бизнеса для General Motors, Banana Republic и Old Navy заняли верхний и нижний эшелоны рынка Gap соответственно, не оказывая негативного влияния на имидж Gap в целом. И все три бренда принесли громадные прибыли своим владельцам.

Владельцем бренда Noa была Cacharel. Но само это имя уже утратило респектабельность, проникнув в дешевые галантерейные магазины и отделы женского белья в супермаркетах. Cacharel частично вернула себе рыночную власть с ароматом Eden, запущенным в 1995 г. Но, с точки зрения наблюдателей, результат создания нового бренда – как Eden, так и Noa – был неоднозначным. «Самому имени Cacharel все еще не хватает индивидуальности», – прокомментировал ситуацию Жан-Ноэль Капферер из HEC. Осознав это, команда Катсакниаса в 1997 г. приступила к работе, полностью понимая, что их компания нуждается в столь же сильном новом бренде, как Noa, возможно, даже сильнее, чем Noa, – в таком бренде, как Cacharel.

Краска для волос от Шуэллера

L’Oréal была основана в 1907 г. французским химиком Юджином Шуэллером с целью коммерциализации его собственного изобретения – первой в мире синтетической краски для волос – и сначала размещалась в двухкомнатной квартире в Париже. Успех краски был велик, и компания Шуэллера быстро расширялась; вскоре в ее ассортименте появились шампуни и мыло. L’Oréal в 1920-х годах первой среди конкурентов запустила рекламу на радио. В 1934 г. она вывела на рынок первый бесщелочный шампунь.

Бизнес оказался на подъеме в послевоенные 50-е годы, когда возрос спрос на косметические товары. В 1953 г. L’Oréal лицензировала Сosmair для продажи товаров на территории США. Вскоре компания, которой после смерти Шуэллера в 1957 г. стал руководить Франсуа Далле, вышла и на другие зарубежные рынки. Когда в 1963 г. компания превратилась в акционерное общество, дочь Шуэллера, Лилиан Беттенкурт, сохранила за собой основной пакет акций. Позднее она обменяет половину пакета на трехпроцентную долю участия в шведском пищевом гиганте Nestlé, который и сегодня вместе с Беттенкурт является основным держателем акций L’Oréal.