Александр Соколоверов - УМНО, или Управление маркетингом нетривиальным образом

Даже когда мы не в большом восторге от товара длительного спроса, однако в момент решения замены его на новый та же марка дает нам достаточно физической и эмоциональной ценности, возможно, что мы снова ее купим. Почему? Потому что нам часто в этой ситуации не с чем сравнивать. Ибо личного опыта потребления товара альтернативных марок у нас к моменту покупки нового, скорее всего, не будет, а мнение знакомых не всегда для нас значимо, если мы вообще будем просить их совета, например, при выборе марки электродрели или пылесоса. Поэтому говорить о лояльности потребителей к маркам товаров длительного пользования надо с осмотрительностью. Бесполезно, в конце концов, спрашивать потребителей – какие марки наборов кухонной мебели вы предпочитаете чаще всего покупать, как мы это делаем на рынках товаров повседневного спроса. В этой ситуации прогнозировать наши продажи на товары длительного пользования надо при условии, что различий в поведении потребителей после первичной покупки нет, т. е. не делить покупателей на регулярных, нейтральных и отказавшихся.

Тогда потенциал наших продаж при прочих равных будет определяться тремя факторами:

1) нашей дистрибуцией;

2) количеством нелояльных потребителей к существующим маркам товаров длительного спроса на интересующем нас рынке;

3) количеством потребителей, планирующих приобрести товар нашей категории в годовой перспективе.

Есть еще какое-то количество тех, у кого замена или покупка товара длительного пользования происходит внепланово, но их потребность невозможно планировать, а значит, и учесть.

Разберем пример планирования продаж прикроватных будильников в селе Заветное, в котором проживает 884 семьи. Как вы понимаете, будильник покупается надолго, если не на всю жизнь, особенно в селах. Итак, на нашем локальном географическом рынке, ограниченном границами села, представлены три марки будильников, включая нашу, которые имеют следующие характеристики потребительского спроса, выясненные в результате опроса домохозяйств:

Обратите внимание, что в нашем примере приведенная лояльность совпадает с опросной. Как было сказано выше, лояльность надо пересчитывать на приведенную, если сумма ответов по потреблению (покупке) товара или услуге больше 100 %. В нашем случае это не так: большинство при опросе затруднилось вспомнить марку будильника. Значит, теоретически 85 % (100 % – 23 % + 8 %) потребителей могли бы купить марку «Часовой», если бы у них прямо сейчас возникла потребность в будильнике. Опрос также показал, что 15 % опрошенных хотели бы поменять свой старый будильник на новый в ближайший год. Допустим, что еще у 1 % будильник в ближайший год неожиданно выйдет из строя, под замену получим 16 % потенциальных покупателей Заветного. В селе всего четыре торговые точки, где можно приобрести будильники, и во всех наша марка представлена, так что у нас дистрибуция 100 %.

В итоге при прочих равных получаем потенциал продаж нашей марки на ближайший год:

884 домохозяйств × 100 %-ную дистрибуцию × 85 % «свободных» и лояльных потребителей × 16 % потребности = 120 домохозяйств.

Но потенциал продаж – это не прогноз продаж! Минимум при прочих равных мы продадим будильники в 11 (120 домохозяйств × 8 % лояльных покупателей) домохозяйств. Во всяком случае мы будем понимать, что в селе Заветное наши продажи в ближайший год составят от 11 до 120 будильников и лучше нам податься в город и торговать там.

Таким образом, при прогнозировании продаж товаров длительного пользования мы можем установить возможный коридор продаж.

Дальнейшее уточнение прогноза возможно только в соответствии с планируемой маркетинговой активностью вашей компании и ожидаемой активностью конкурентов. Хочу заметить, что под маркетинговой активностью я подразумеваю комплекс маркетинговых мероприятий, а не рекламную активность (торговый маркетинг, систему скидок, конкурсы, программы лояльности, PR-активность, ко-брендинг и пр.).

Подводя итог главы, можно сформулировать следующие функциональные обязанности бренд-менеджера при прогнозировании продаж:

оценить в случае FMCG-рынка потребительское поведение при совершении повторных покупок своей марки (соотношение регулярных, нейтральных и отказавшихся покупателей);

получить (купить, заказать, своими силами) данные потребления и лояльности покупателей на своем рынке: если это FMCG-рынок – еще и данные по частоте потребления, среднего размера, веса, объема покупки, репертуару потребления;

вместе со службой продаж оценить количественные показатели дистрибуции на планируемый период.

И тогда у вас все получится. А теперь, пока уважаемый читатель приходит в себя после всех этих расчетов, предлагаю поностальгировать тем, кто уже достаточно стар, чтобы этим заниматься, в следующей главе.

Глава двенадцатая

Горизонтальное и вертикальное развитие бренда

Мы слишком поздно замечаем, что, развивая свои добродетели, мы вместе с ними культивируем и пороки.

Иоганн Гете

Были времена в 90-х годах прошлого века, когда на полках магазинов можно было встретить различные продуктовые марки, представленные 10, а то и 15 ассортиментными позициями. И если посмотреть на ассортиментный ряд большинства производителей тех лет, можно увидеть общее стремление к максимальному расширению спектра предлагаемых потребителю видов одной и той же продукции. Например, 12 видов пакетированного чая под одним брендом или 15 видов злаковых каш также под единым брендом и т. д. Стремление производителя к расширению ассортимента вполне объяснимо: чем больше разнообразных, например, видов каш, тем больше к потреблению бренда можно подключить новые группы потребителей, и тем самым увеличив их число, увеличить и сбыт.

Подобное расширение бренда по аналогии с термином горизонтальной диверсификацией бизнеса я называю «горизонтальным расширением». Особенно оно заметно на примере пищевой промышленности. Вспомните хотя бы один бренд или одну торговую марку, чье разнообразие по вкусам или виду продукта меньше пяти – десяти ассортиментных позиций. Что, затруднительно? Да, все стремятся к горизонтальному расширению своего бренда. Но хорошо это или плохо и есть ли разумный предел горизонтального расширения? Казалось бы, при очевидном ответе на этот вопрос «Чем больше, тем лучше», не все так однозначно.

Как уже было упомянуто в начале главы, когда-то были времена, когда торговля позволяла производителю выставлять на полку почти неограниченный ассортимент, лишь бы он был и лишь бы за размещение на полке было уплачено. Тогда была власть производителя, и ему почти все было можно. Последние десять лет розничная торговля безраздельно доминирует в отношениях с производителями, и таких возможностей по его размещению на полке уже не предоставляет. И все же время от времени возможность размещения значимого количества ассортиментных позиций у производителя появляется. Особенно это относится к специализированным магазинам, например парфюмерии, бытовой химии, или к каналам традиционной розницы. Поэтому вопрос границ предельного горизонтального расширения бренда по-прежнему актуален. Например, вы брендменеджер сокового бренда. Сколько видов сока под вашим брендом надобно производить? Очевидно, что на рынке есть лидеры продаж (например, яблочный, апельсиновый, томатный), и их выпуск обязателен. А сколько еще целесообразно иметь вкусов в ассортиментной линейке?