Александр Кистень - Методы спецназа для руководителей

Рис. 20. Научитесь оценивать риски ваших решений

При выборе стратегии чрезвычайно важно определить крайнюю границу риска – куда важнее знать самый плохой вариант, чем общий прогноз. А особенно это важно в том случае, если наихудший сценарий просто неприемлем. Но нынешние аналитики почему-то об этом забывают. Абсолютно[38 - Талеб Н.Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. – М.: КоЛибри, 2010.].

Выясните, каковы ваши шансы на успех. Решение о том, как должна проходить операция по освобождению заложников, командир принимает только после того, как выслушает ветеранов, не раз участвовавших в военных конфликтах и побывавших в таких ситуациях. Сначала он вспомнит все, что хотя бы отдаленно напоминает текущее событие. Решение, принятое подобным образом, часто бывает лучшим из возможных. Но, каким бы оно ни было, бойцам все равно придется продемонстрировать свои профессиональные навыки и как следует поработать.

Используйте следующую форму для анализа рискованных проектов.

Таблица 2. Управление рисками решений

Решение: ___________________________________________

В столбце «Что если?» запишите возможные негативные события. В столбце «Что сделать, чтобы не допустить?» укажите меры, направленные на их предупреждение. В столбце «Как снизить негативные последствия?» опишите конкретные мероприятия и процедуры, которые будут немедленно применены в случае наступления нежелательного события.

Заполняйте последовательно каждый столбец. Проведите обсуждение в коллективе. Используйте метод мозгового штурма.

Цифры складывать легко. Другие переменные, которые невозможно измерить количественно, оценивать сложнее. Возникает вопрос: насколько меньше была бы ваша зарплата и насколько меньше было бы у вас полномочий, если бы вам не приходилось принимать подобные решения?[39 - Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.]

Итоги главы

• Оцените риски альтернативных решений.

• Расставьте «красные флажки», обозначьте порог недопустимого риска.

• Сравнивайте потенциальный риск активных действий с потенциальным риском бездействия.

• Определите, что такое минимальный риск.

Будьте кратки, отдавайте четкие приказы

Умение давать четкие и ясные приказы подчиненным, может изменить ход боя. Краткость обязательна. Во время перестрелки невозможно сконцентрироваться на длинном приказе, содержащем слишком много слов.

По правилам радиообмена прежде чем передать сообщение, требуется сначала дважды повторить позывной того к кому обращаешься, и он должен ответить также. Только после этого можно говорить по существу.

Например:

– «Кобра», «Кобра», я «Москва», прием.

– «Москва», «Москва», я «Кобра», прием.

Это долго, а во время боя очень сильно мешает. И мы сокращали эти переговоры до минимума.

Например:

– «Кобра», я «Москва».

– Прием.

Мы учились этому у авиации. Когда во время боевых операций нам приходилось взаимодействовать с вертолетчиками, то мы не раз сталкивались с тем, как они лаконично ведут переговоры. Они даже шутили кратко. Во время одной из операций лейтенант, командир группы, пытался корректировать огонь вертолетов. Он зажег сигнальную дымовую шашку и по радиостанции стал переговариваться с «Воздухом».

– «Воздух», я «Ростов», прием.

– Слушаю.

– Оранжевый дым видишь?

– Наблюдаю.

– Это я обозначил свои боевые порядки.

– Догадываюсь.

Все, кто слышал эти переговоры, смеялись, несмотря на то, что шел бой.

Речь отражает структуру мышления. А качество наших мыслей определяет качество наших управленческих решений. Если вы сами не можете конкретно определить то, что необходимо выполнить или получить в качестве результата, то как вы сможете поставить задачу подчиненному?

Старайтесь выделять главное. Не «зависайте» во время переговоров. Следуйте структуре: что, для чего, когда, где.

Последовательность может меняться в зависимости от значимости того или иного фактора.

Например:

«Подготовьте к завтрашнему дню отчет о региональных продажах за текущий месяц».

А не: «Срочно подготовьте отчет о продажах».

«Пришлите к среде ваши предложения о новых каналах продвижения услуг компании».

А не: «Подумайте о новых возможностях продвижения наших услуг».

«ООО “Ромашка” хотела бы установить 3-ю версию нашего продукта. Свяжитесь с руководством и договоритесь об условиях поставки».

А не: «Узнайте в ООО “Ромашка”, что еще они хотели бы у нас приобрести».

Мотивация команды

Универсальные принципы

Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите.

Джим Коллинз

Что заставляет одних людей брать на себя ответственность и постоянно совершенствоваться, а других все время перестраховываться и довольствоваться малым? Описанным в данной книге технологиям достижения лидерства и создания команд следуют элитные подразделения. Они ценят эффективные коммуникации, абсолютную преданность делу, качество, сильную корпоративную культуру и инновации. Бойцы частей специального назначения сознательно подвергают себя риску ради безопасности и спокойной жизни мирных граждан. Они по своей воле оказываются там, где другие не могут или не хотят быть, и делают то, что не под силу обычным людям. Обращаясь к богатейшему опыту специальных подразделений, можно воспитать сильных, целеустремленных сотрудников, готовых принять любой вызов и справиться с самым сложным препятствием. Первым шагом на пути формирования таких качеств в человеке является его добровольный выбор. Мотивация играет здесь ключевую роль. Избравшим профессию предстоит пройти серьезные испытания. Но результат того стоит. Поэтому правильная мотивация кандидатов становится приоритетной задачей.

Основная задача практически любой системы мотивации достаточно проста: добиться того, чтобы лучшие люди оставались в организации и именно в ней стремились реализовать свой профессиональный и творческий потенциал.

Природа таких людей требует, чтобы все, что они делают, было высочайшего качества. Они не думают о возможном вознаграждении, а просто не могут работать иначе и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Поэтому, прежде всего, необходимо понять, предоставляет ли организация таким сотрудникам возможности для удовлетворения их амбиций. И только потом можно говорить о системе стимулов в виде различных поощрений.

Рис. 21. Уровень заработной платы стрелка не влияет на точность его стрельбы

Таким образом, если вы создаете команду профессионалов, то помните, что результат их работы не может напрямую зависеть от вознаграждения (хотя в общем случае оно также играет определенную роль). Уровень заработной платы стрелка не влияет на точность его стрельбы.