Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

21 января 2002 г. Netflix открыла свой второй пункт рассылки. Он расположился в Санта Ане – также в Калифорнии, слегка южнее Лос-Анджелеса. В следующем месяце открылся и третий – в Ворчестере, пригороде Бостона. На протяжении следующих нескольких недель Хастингс и его команда внимательно следили за количеством подписчиков в Бостоне и Лос-Анджелесе – они обнаружили, что их количество продолжало уверенно расти, пока не достигло уровня Области Залива, который когда-то в 2 раза превышал норму. Подписчики Netflix в этих районах, удивленные тем, что они вдруг стали получать новые фильмы в течение 48 часов, рассказывали об этом своим соседям и друзьям – а те, в свою очередь, спешили также присоединиться к Netflix. Это было единственным возможным объ-яснением, поскольку Netflix, исключительно в целях научного эксперимента, сознательно решила воздержаться от любой рекламы и продвижения товара, поскольку такие действия могли бы исказить результаты эксперимента.

Еще 9 пунктов рассылки было открыто до конца года. В течение 2003 г. за ними последовали еще 12 отделений. И в каждом регионе, где открывался пункт рассылки, количество подписчиков удваивалось.

Было ощущение, что кто-то включает рубильник в одном городе за другим – спрос на Netflix повышался так же быстро и просто, как машина, которую заводят с пол-оборота.

В конце 2010 г. в компании Netflix насчитывалось 56 пунктов рассылки, а это значило, что большинство американцев могли получить новый фильм на следующий же день – и это была не блажь, а реальность. В списке подписчиков Netflix сегодня насчитывается более

20 миллионов человек. Это говорит о том, что есть еще порох в создающей спрос порохов-нице Рида Хастингса.

Собственно говоря, Риду Хастингсу и его команде с начала основания компании удалось предложить потребителю привлекательный продукт – первый и главный ингредиент для создания нового спроса. Но одного привлекательного продукта было мало. В 2001 г. не хватало пускового механизма спроса – критического элемента бизнес-модели, который позволил бы равнодушным созерцателям, занимающим выжидательную позицию, поистине вдохновиться магнетизмом продукта, переходя в категорию потребителей.

На самом деле мы уже видели, как это работает. Помните, как плотность стала клю-чом к популярности Zipcar, а моментальный доступ к книгам изменил ситуацию в пользу Kindle? Это были пусковые механизмы, которые расчистили путь для спроса. Аналогичным образом скорость доставки стала критическим пусковым механизмом, нагнетающим спрос для Netflix.

Каждый из нас, безусловно, испытывал на себе силу пусковых механизмов спроса – стоит лишь вспомнить последний приобретенный восхитительный продукт. А сейчас задумайтесь: сколько времени прошло между моментом, когда вы впервые услышали о существовании этого продукта, и днем, когда вы наконец выложили кругленькую сумму, чтобы забрать его домой?

Пусковой механизм спроса – это и есть разница между моментами, когда мы только узнаем о продукте и когда мы его уже покупаем. Пусковые механизмы работают на опережение инертности потребителя, повышая магнетизм предлагаемого товара. Некоторые пусковые механизмы улучшают функциональный аспект привлекательности: к примеру, можно снизить цену на товар, сделать его удобнее или более персонализируемым. Другие пусковые механизмы повышают эмоциональный резонанс продукта: восхитительная реклама, про-

движение, маркетинг, создаваемая потребителями кампания «из уст в уста» также могут спо-собствовать процессу. А некоторые пусковые механизмы сдвигают потребителей с места, предоставляя им возможность протестировать и приобрести продукцию – клиентам предлагаются ее образцы, бесплатная пробная версия, дисконтная карта на членство. Пусковые механизмы, которые оказывают долгоиграющее влияние на магнетизм продукта, будут мощ-нее тех, чье воздействие мимолетно (сверхбыстрая доставка фильмов Netflix – отличный пример первого).

Привлекательный продукт – редкая и удивительная вещь. Но без пускового механизма даже самый привлекательный продукт довольствуется лишь малым спросом – а порой и нулевым. Именно поэтому поиск пускового механизма или, что еще лучше, двух или трех механизмов – кульминация практически каждой истории создания спроса.

*

К тому времени, как на Рида Хастингса и команду Netflix в 2001 г. снизошло прозре-ние по поводу доставки фильмов на следующий день, они уже успели немало инвестировать в течение трех лет тяжелой работы, чтобы вывести компанию на тот уровень, с которого пусковой механизм большого спроса мог бы обеспечить взлет. Сага о Netflix, равно как и истории Zipcar, Kindle и Tetra Pak, ясно дает понять, насколько сложно создавать спрос и сколько поистине гениальных решений переплетаются в истории каждой успешной команды. Рид Хастингс многому научился благодаря своему опыту в создании и управлении компанией Pure Software. «Мне улыбнулась удача, – любит говорить он. – В первой компании у меня была заурядная работа». Когда штат вырос от 10 до 640 сотрудников, «я понял, что меня затягивает трясина и я не справляюсь». Теряя уверенность в себе, он даже попросил совет уволить его и облегченно вздохнул, когда после его ухода в 1996 г. продажи компании поползли вверх. Свой последующий спад деловой активности он использовал для размышления о полученном опыте и извлечения уроков, которые можно было бы применить в отношении следующего стартапа.

Одним из уроков, которые извлек для себя Хастингс, стала важность использования доступных извне ресурсов для создания «закадровых» характеристик, требующихся для поддержки продукта, вместо того чтобы пытаться самостоятельно создать эти характеристики с нуля.

Когда вы охотитесь на хитрый и изворотливый спрос, вам не хватит ни времени, ни собственных денег, таланта или эмоциональной энергии, чтобы освоить «1000 и 1» аспект

«закадровых» характеристик, которые потребуется сложить в одну общую картину. Инвестирование ресурсов в изобретение велосипеда – рецепт фиаско.

Поэтому вместо того, чтобы изобретать инфраструктуру доставки (как делают ритейлеры, когда инвестируют в недвижимость и материальную часть в сотнях или тысячах мест), Хастингс и его команда посвятили свое время тому, чтобы найти способ извлечь выгоду из уже существующей инфраструктуры доставки. Как вам известно, это была та же инфраструктура, которая в конечном итоге должна была стать пусковым механизмом для спроса, – почтовая служба США.

Но упасть на хвост соседскому почтальону оказалось не так-то просто. Эксперимент Хастингса «на скорую руку», когда он сам себе отправил партию компакт-дисков по почте, показал ему, что именно то конкретное почтовое отделение в конкретных обстоятельствах могло обеспечить безопасную доставку товара. Возможности почтовой службы очень сильно разнились – от малюсеньких хижин в отдаленных уголках Вайоминга и Аляски до гигантских городских центров, которые сортируют миллионы писем и посылок, используя целую артиллерию оборудования, как ультрасовременного, так и «дедовского». Ком-