Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Итак, вырисовывалось по крайней мере 6 различных типов клиентов – коренным образом отличающихся друг от друга. В Бостоне, например, члены «ключевой аудитории», как оказалось, представляли собой лишь 26 % клиентской базы, но при этом покупали 56 %

продаваемых билетов. С другой стороны, «отсеивающиеся» составляли 37 % всех клиентов, но покупали лишь 11 % билетов. Причем статистические данные, полученные для всех девяти оркестров, были во многом схожи.

«Ключевая аудитория» была дверью в мир сегодняшнего спроса. Хотя эти слушатели составляли всего лишь четверть всей аудитории, они приносили бомльшую часть дохода, и исключительно благодаря им существование классической музыки в Америке было вообще возможно. Анализ доходов оркестра показал, что, учитывая приобретение абонементов, благотворительность и доходы от продажи билетов фермерским хозяйствам, непосредственная выручка составляла около 4896 долларов в течение примерно пяти лет, поэтому очень важно было удовлетворить потребности «ключевой аудитории», и, к счастью, именно это лучше всего поняли руководители оркестров. Данные по абонементам подтверждают, что стоит только человеку начать регулярно посещать концерты местного симфонического оркестра, он будет из года в год обновлять абонемент, наслаждаясь исполнением любимой музыки десятками лет.

Но что делать с завтрашним спросом? Что мог сделать Эд Кэмброн вместе со своими коллегами, чтобы избежать «проклятья» текучести клиентов и сойти с нескончаемой беговой дорожки маркетинга?

Ответ заключался в одном наборе переменчивых клиентов: «отсеивающиеся» – это относительно большой поток клиентов (более трети покупателей билетов за год), которые по какой-то неизвестной причине не поддавались соблазну красоты классической музыки. Исследование показало, что уровень текучести среди «отсеивающихся» был шокирующим –

91 %! В отличие от «ключевых» семей, которые приносили оркестру примерно 5000 долларов в год каждая, типичная семья «отсеивающихся» клиентов приносила за 5 лет всего

199 долларов. Поэтому проблема заключалась не в том, чтобы «снизить текучесть» или

«удержать больше клиентов». Проблема была в другом, и она была достаточно конкретная – преобразовать «отсеивающихся» в постоянных клиентов, превращая их из разовых дегу-статоров классической музыки сначала в непостоянных, но многообещающих слушателей и в конечном итоге – в членов крайне ценной «ключевой аудитории».

Но как это сделать? Чтобы ответить на этот вопрос, исследовательская команда должна была понять, что на самом деле интересовало «отсеивающихся», чтобы можно было создать такой продукт, который был бы привлекательным именно для них, а не для члена мифической среднестатистической аудитории.

Итак, аналитики перешли ко второй фазе своего исследования. Они начали создавать различные матрицы сложностей симфонического опыта для различных типов клиентов – особенно для очень важных «отсеивающихся» ценителей. Создание будущего спроса зависело от выявления и устранения камней преткновения, которые мешали группе «отсеивающихся» вернуться.

Методика, которую применяли исследователи, называется факторный анализ. Не без помощи агентов по распространению симфонического искусства они провели мозговой штурм, обсуждая исходный перечень из 78 различных характеристик опыта прослушивания классической музыки – от архитектурного стиля зала и обслуживания в буфете до приглашенных дирижеров, управляющих оркестром во время концертов. Кроме того, в списке даже рассматривалась возможность приобретения билетов онлайн. Таким образом, исследователи вспомнили все, что могло оказать хотя бы малейшее влияние, хорошее или плохое, на потребительский опыт «отсеивающихся».

Затем, прибегнув к онлайн-опросу, они испытали различные методики изучения поведения потребителей и сократили список до 16 факторов, которые оказывали реальное воздействие на матрицы сложностей подгрупп аудитории, в частности, на подгруппу «отсеивающихся».

Результаты были удивительными и порой даже лишенными здравого смысла. Оказалось, что такие факторы, как относительная престижность и качество местного оркестра, не представляли особой важности для возврата «отсеивающейся» аудитории. Также не имели значения ни красота концертного зала, ни возможность послушать современную музыку, ни выбор напитков и закусок в буфете.

Так что же было важно? Основной проблемой, которая стала во главе списка, была парковка. Банальная возможность подъехать к концертному залу и отъехать от него с минимальной суматохой была самым сильным «определяющим фактором повторного посещения», как называли его исследователи. Для «отсеивающейся»

аудитории это был ключевой пусковой механизм, влияющий на спрос с их стороны. Парковка – один из тех аспектов, которым редкий управляющий симфоническим

оркестром уделял внимание. «Наши постоянные слушатели, приобретающие абонемент, никогда не жаловались на парковку, поэтому мы и не волновались об этом», – сказала нам Ким Нолтеми из Бостонского симфонического оркестра. Но молчание посетителей оказалось обманчивым фактором. Ветераны «ключевой аудитории» уже давным-давно придумали для себя транспортные решения, исключив парковку из своей матрицы трудностей. Но вот что касается «отсеивающейся» публики, для них парковка была очень серьезной сложностью – настолько серьезной, чтобы препятствовать тысячам посетителей прийти в концертный зал во второй раз или тем более купить абонемент.

Для многих оркестров эта проблема не стоит выеденного яйца – необходимо про-сто за определенную плату договориться с ближайшей парковкой и указать ее координаты в информации, прилагаемой к билету. Тем не менее этот простой на вид шаг оказался очень мощным пусковым механизмом для спроса.

В ходе исследования были выявлены и другие пусковые механизмы – и многие из них оказались проще простого. К примеру, выяснилось, что «отсеивающаяся» аудитория очень любит, когда дирижер в течение нескольких минут говорит несколько слов о программе (предыстория музыкальной подборки, история жизни композитора).

Конечно, с высоты сегодняшнего полета все это кажется до абсурда очевидным: большинство американцев ничего не знают про классическую музыку, и поэтому им очень важен контекст, чтобы они более осознанно подходили к тому, что слушают. Но выбрать этот аспект из исходного списка с 78 наименованиями было крайне непросто. Таким же образом, возможность быстро и просто обменять билеты тоже играет не последнюю роль для «отсеивающейся» аудитории, для которой классическая схема «Обмену и возврату не подлежит» не работает и может стать основной причиной вычеркивания концерта симфонического оркестра из списка мероприятий для посещения.