Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

К несчастью для Земмельвайса, а также для целых поколений семей, его работа пред-шествовала исследованиям Луи Пастера о микробной теории инфекционных заболеваний. Поскольку идея Земмельвайса противоречила гипотезам того времени, лишь единицы вра-чей поверили ему на слово. Умер Земмельвайс в психиатрической лечебнице в возрасте

47 лет, а его аналитические разработки канули в Лету.

Доктора, которых не сумел убедить Земмельвайс, реагировали, в основном, как обычно реагируют люди в любой жизненной ситуации на несоответствие с их убеждениями. Такое ощущение, что в человеческой природе заложено отрицать новые знания, которые не сов-падают с устоявшимися нормами. В схватке между достоверными данными и укоренивши-мися верованиями данные всегда проигрывают.

Вам знакомо выражение «Поверю только тогда, когда увижу собственными глазами». Рефлекс Земмельвайса меняет местами причину и следствие: «Я увижу только тогда, когда поверю».

Когда речь заходит о повышении вероятности успешного выпуска продукта на рынок, влияние рефлекса Земмельвайса просто колоссально. Людям очень просто не придавать значения или попросту игнорировать данные, указывающие на то, что выпуск определенной продукции на рынок – хрупкая и рискованная затея. Одурманенные собственной самонадеянностью, они стремглав бросаются вперед, зачастую совершая те же ошибки, которые бесчисленное множество раз до них уже совершали другие. И в конечном итоге они становятся лишь очередной новой галочкой в печальной статистике провалов.

Так как же заставить людей увидеть то, что они не желают видеть? Одна из технологий, которая лежит в основе усилий по выпуску продукции на рынок, заключается в следующем: вместо того, чтобы проводить «посмертное вскрытие» уже провалившегося проекта, попы-тайтесь сделать предварительное вскрытие прежде, чем проект будет запущен. Вот как это работает.

Если вы соберете команду из опытных лидеров и спросите у них, почему неудача постигла проект, они вам без промедления ответят:

Проект был масштабнее, чем мы думали… мы слишком медленно работали… разработанный нами дизайн был небезупречен… мы осуществляли свою деятельность, исходя из ложных предположений… рынок изменился… мы полагались не на тех людей… наша технология дала сбой… наша стратегия была нечеткой… затраты были слишком большими… нас подвела наша же организация… мы не смогли противостоять конкуренции… мы реорганизовали сами себя до смерти… мы не могли прийти между собой к согласию… наша стратегия была ужасна… стратегия у нас была нормальная, а вот руководство под-качало… мы столкнулись с неожиданными трудностями… мы не поняли своих клиентов… нам не хватило ресурсов… экономика не сработала… мы пали жертвой внутренней политики… и т. д., и т. п.

К сожалению, большинство команд едва ли станут создавать такой список на начальной стадии проекта. Это не прописано в генетическом коде большинства новаторов, кото-

рые являются (и должны быть) убежденными оптимистами. Но что, если вы попросите свою команду представить провал и объяснить его причину заранее? В рамках исследования, про-веденного Деборой Митчелл из Уортонской школы бизнеса, Джеем Руссоном из Корнелль-ского университета и Нэни Пеннингтон из штата Колорадо, выяснилось, что «проспектив-ная ретроспектива», то есть способность представить, что событие уже произошло, на 30 % повышает способность выяснить причины будущего исхода.

Гэри Клейн, автор Sources of Power: How People Make Decisions («Источник силы: как люди принимают решения») и The Power of Intuition («Сила интуиции») отталкивается именно от этой теории «проспективной ретроспективы». Он говорит о том, что предварительное вскрытие дает людям шанс выразить свое беспокойство, которое, в противном слу-чае, они могут подавить в себе из страха показаться вероломными или боясь подорвать уверенность команды. Клейн говорит, что процесс снижает «неоправданный риск, который зачастую принимают на себя люди, полностью отдающие себя проекту». Люди, которые проводят вскрытие до запуска проекта, скорее поднимут красные флаги до, а не после поражения.

Поэтому попробуйте проделать одно кошмарное упражнение: представьте себе сти-хийное бедствие, которое терпит ваш проект. Спросите себя, почему так вышло; перечис-лите все возможные причины. А затем сделайте все возможное для предотвращения всех этих ошибок еще до того, как у вас будет шанс их сделать. В большинстве случаев выпуск продукции на рынок «погибает от ран, нанесенных самому себе». Это значит, что если у вас есть желание трезво оценить силы, которые, судя по всему, замышляют пустить под откос ваш следующий проект по выпуску продукции на рынок, скорее всего, вы поймете, что наиболее важные и мощные факторы как раз подконтрольны именно вам.

*

Лучше всех в схватке с реальностью выпуска продукции на рынок себя показали лидеры проекта Toyota Prius: Такеши Учиямада, Такехиса Яегаси и другие члены их группы. Они знали, что вероятность успеха составляла менее 5 %, и не закрыли глаза на этот удруча-ющий факт, но затем задали себе самый главный вопрос: как они могут изменить эту вероятность?

Для начала они разработали кардинально новую организационную систему (практически компанию внутри компании), чтобы создать абсолютно новый автомобиль.

Фундамент системы – ее физическое пространство. В штаб-квартире Toyota под проект было выделено специальное помещение, так называемая большая комната. Помещение обо-рудовали несколькими персональными компьютерами и двумя автоматизированными рабо-чими местами проектировщиков, также оснащенными компьютерами. Ежедневно члены команды собирались в большой комнате, чтобы обсудить ход проекта Prius, – впервые в компании Toyota работа организовывалась по такому принципу. Суть была в том, чтобы повысить вероятность успеха, собрав вместе всех талантливых сотрудников, имеющих отношение к проекту, – надо было зажечь креативную искру и сгенерировать глубокое чувство сосредоточенности.

К физическому пространству большой комнаты также прилагалось и виртуальное пространство, ставшее поистине эффективным дополнением. Учиямада составил список электронной рассылки, чтобы побуждать членов команды к быстрому и полноценному распространению среди сотрудников ключевых проблем и возможных решений сразу по мере их появления. Вместо того чтобы поднимать проблему снизу вверх по стандартной иерархической лестнице управления и контроля, инновационная система электронной рассылки побуждала всех и каждого, независимо от должности и функций отдела, предлагать свои

решения относительно любой проблемы, о которой они узнавали. Посыл очевиден: лучшие умы компании Toyota должны были целиком и полностью сконцентрироваться на каждой проблеме, связанной с процессом разработки новой продукции.