Джон Коттер - Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Международная благотворительная деятельность имеет давние традиции. Есть Нобелевская премия, Фонд Форда, Фонд Рокфеллера, Музей Гетти, и все они своим появлением обязаны щедрому дару своего учредителя. Теперь наряду с ними существует Премия Японии.

С возрастом Мацусита стал еще активнее заниматься благотворительностью. С 1963 по 1967 г. он пожертвовал на различные цели 360 тыс. долл. В последующие пять лет — уже 13,9 млн. долл. В период с 1973 по 1977 г. эта сумма достигла более 21 млн. долл. В последующие десять лет его пожертвования возросли до 78 млн. долл. В 1988 и 1989 гг. их общая сумма составила 276 млн. долл. 17

Если бы он прожил еще десять лет, эта деятельность, несомненно, продолжилась бы. Ему не была свойственна излишняя расточительность. У них с Мумено был только один ребенок и трое внуков. В свете истории его собственной жизни мысль о передаче богатства потомкам, Должно быть, вызывала в нем смешанные чувства.

Во всех его благотворительных акциях просматривается единый мотив. Он жертвовал деньги на создание стимулов для достижения общественно полезных результатов, а не на то, чтобы оберегать людей от всех трудностей и несчастий. Дать деньги слабым и незащищенным — очень благородный поступок. Однако он предпочитал давать ' деньги на то, чтобы обеспечить людям возможность роста, пусть даже сопряженного с трудностями.

Многие из важнейших уроков, извлеченных им из собственной жизни, связаны с ростом: даже самые бедные люди смогут достичь многого, если будут постоянно стремиться к самосовершенствованию; не стоит рассматривать трудности как угрозы, в них нужно видеть возможности для обучения; преодолев несчастья и поражения, можно сделаться более сильным; успех может остановить развитие личности, если он ведет к самодовольству и неприятию риска; основу развития личности составляет стремление к скромной и честной оценке собственных действий.

Почти вся его деятельность в последние два десятилетия жизни была ориентирована на помощь в обучении других людей. Он писал, чтобы учить людей, выделял деньги на поддержку образования. Он продолжал ежедневно наставлять практически всех, с кем имел дело.

В конце 1970-х и в 1980-х гг. он продолжал участвовать в делах фирмы, несмотря на большую занятость, связанную с написанием книг, благотворительной деятельностью, работой в РНР и Институте Мацуситы. В значительной степени вся эта деятельность носила образовательный характер, связанный с обучением нового поколения тому, чему он сам научился за многие годы.

Когда в 1979 г. менеджеры MEI показали ему свою модель кофеварки и некоторые изделия конкурентов, они были готовы ответить на вопросы, которые обычно обсуждали с инженерами. Сколько воды она вмещает? Какова потребляемая мощность? Сколько времени требуется для приготовления кофе? Какова оптовая и розничная цена? Но К. М. ни о чем подобном не спросил. Заметив, что у приборов ручки разной конструкции, он спросил: «Как вы думаете, какая ручка лучше?» Затем Мацусита стал брать каждую кофеварку за ручку и наливать кофе. Он наливал по очереди много и мало воды, проделывая это то быстро, то медленно. «Когда потребители пользуются этим продуктом, они делают именно это». Он посмотрел на менеджеров. «Вот, — сказал он, предлагая одному из них кофеварку, — не хотите ли попробовать?» 18

Как правило, он напоминал доброго профессора. Но если люди, наделенные значительной властью, не могли должным образом выполнить какую-либо важную задачу, Мацусита мог проявлять строгость.

Весь гнев и вся горечь, скопившиеся в его сердце в ранние годы его жизни, могли обрушиться на их головы.

«Помню, однажды я должен был доложить ему, что в результате целого ряда факторов, воздействующих на отрасль, производство телевизоров стало убыточным, — вспоминает Роберт Крафт, также входивший в руководство американской фирмы Quasar TV. — Мацусита был болен, и встреча должна была состояться в просторной больничной палате, временно превращенной в офис. Когда я вошел, то увидел его сидящим за большим письменным столом, закутанным в тяжелый халат и просматривающим груду документов. Он выглядел похудевшим и слабым, но готовым к решительным действиям. Когда он начал просматривать мой доклад, его глаза сузились, а лицо помрачнело. Он буквально взорвался от гнева. „Если бы вы не были отделением такой крупной компании, как MEI, вы бы уже были банкротами!“ — закричал он» 19.

Несмотря на все достигнутые успехи, несмотря на признание и награды, горечь так и не покинула его.

Школа государственного управления им. Кеннеди Гарвардского университета была создана в 1936 г. В настоящее время она расположена в нескольких красивых увитых плющом кирпичных зданиях на расстоянии примерно пяти миль от центра Бостона. Эта высшая школа является частью одного из самых престижных в мире учебных заведений, ее преподавательский состав насчитывает семьдесят пять выдающихся членов 1.

Институт Мацуситы по проблемам государственного управления и менеджмента (Matsushita Institute of Government and Management — MIGM) был основан в 1979 г. в месте, расположенном примерно в 30 милях к юго-западу от Токио. Архитектура его эклектична и включает элементы самых разных национальных стилей: норманнские ворота, мавританская колокольня, жилые корпуса, украшенные лепниной кремового цвета. MIGM не связан с каким-либо Университетом и не имеет постоянного преподавательского состава. Он состоит из административного персонала, преподавателей-совместителей и студентов.

Известно, что среди 17 тыс. выпускников Школы Кеннеди насчитывается 17 членов Конгресса США. Среди 150 выпускников MIGM — Пятнадцать депутатов японского парламента 2.

Когда в 1979 г. Мацусита впервые изложил свою идею создания MIGM руководителям и политикам, его вежливо выслушали, но в душе посмеялись над этой затеей 3. Спустя 15 лет не смеялся уже никто.

Его знакомство с политическим процессом состоялось в 1925 г., когда он был избран в районный совет Нисиноды в Осаке. Однажды победив на выборах, он не проявлял интереса к государственному управлению и политике вплоть до 1940 г. С началом разрушительной войны К. М. стал проявлять все больший интерес к государственным руководителям Японии. Он всегда говорил, что следует обращать внимание на сильные, а не на слабые стороны, и редко критиковал отдельных людей или группы, по крайней мере публично 4. Однако, внимательно читая его книги и речи, можно заметить его весьма презрительное отношение к японским политикам 5.

По мнению Мацуситы, политики имели слишком узкий временной горизонт мышления. Они проявляли слишком большую готовность отказаться от принципов ради достижения цели, часто игнорировали сложные и значимые проблемы, страдали недальновидностью и были подвержены коррупции. А самое главное, среди них почти не было подлинных лидеров.