Джон Коттер - Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

В первый месяц учебы в MIGM они знакомились с жизнью Коносуке Мацуситы и его философией. Люди, знавшие К. М., читали лекции, которые сопровождались изучением книг и статей. В мае профессор Токийского университета начал читать курс по экономике Японии. Одновременно студенты начали планировать самостоятельную работу.

В июне началась их первая интернатура. Комине поехал в город Карацу в префектуре Сага, где работал на металлургическом заводе Yoshida как простой рабочий. Цель, как было сказано ему и другим студентам, состояла в том, чтобы помочь им лучше познакомиться с жизнью большинства населения и узнать, что думают люди об обществе, политике Японии. По возвращении в MIGM Комине написал отчет и сделал to нему доклад.

В течение нескольких летних недель студенты обсуждали проблемы мировой экономики под руководством профессора Токийского университета. Затем с середины августа по октябрь у них была вторая интернатура, на этот раз в одной из азиатских стран. Комине отправился в Южную Корею, где работал в Pohang Steel Corporation, р начал с учебного центра этой корпорации, изучая саму компанию страну в целом, там же он прочитал лекцию о современной экономической истории Японии. Затем он отправился на завод и работал непосредственно на производстве. В конце октября, когда студенты вернулись из Тайваня, Сингапура, Таиланда, Малайзии, Индонезии и Южной Кореи, каждый из них сделал доклад о том, что ему удалось узнать.

В течение ноября профессор университета Цукуба читал курс по внутренней и международной политике, затем студенты изучали конкретные темы в небольших группах. Группа Комине занималась «технологической стратегией Японии». Его темой стала передача японской технологии другим странам, и в качестве анализа конкретной ситуации — состояние корейской экономики.

В январе большинство студентов в качестве волонтеров приняли участие в избирательной кампании, помогая выпускникам MIGM. Комине работал с кандидатом в Токио. В феврале студенты посетили Киото, чтобы взять уроки чайной церемонии у Великого Мастера. В это же время они начали подготовку к третьей и более длительной интернатуре. Комине выбрал содействие одному из выпускников MIGM в организации конференции, посвященной проблемам защиты окружающей среды, в которой приняли участие более 2000 человек, и занимался этим с мая по декабрь 1990 г.

Те, кто продолжал обучение на третьем, четвертом и пятом курсах, сосредоточивались на выполнении собственных проектов. Многие выбирали для этого работу в тех местах, где могли начать создавать базу для политической карьеры. Такие студенты проводили политические исследования, встречались с влиятельными людьми, создавали организации. Некоторые работали секретарями у политиков. Все они должны были писать ежемесячные отчеты для своих наставников в MIGM.

После окончания института большинство выпускников поддерживают с ним тесную связь. Они предлагают проекты для студентов, помогают друг другу в избирательных кампаниях. И надеются, по крайней мере некоторая их часть, изменить характер японской политики.

В 1982 г. трем студентам MIGM был задан вопрос: «Что самое трудное в институтской программе?» 15

Кунихико Окада, выпускник Токийского университета: «Мы осуществляем процесс планирования собственного обучения, индивиду анализируем его. Мы отвечаем за принятые решения, за то, что делаем и что выполняем. Я думаю, что если бы нам давались конкретные задания, это было бы намного легче, но не столь продуктивно».

Сумийо Симояма, выпускница Токийского университета: «Мне было трудно составить свой план, поскольку нужно было учесть, как будушее японское общество воспримет в качестве лидера женщину. Я студент ка второго курса. Иногда мне кажется, что следовало бы специализироваться в той или иной конкретной области. Не удается каждый раз принимать верное решение и выбирать лучший вариант, неизбежны пробы и ошибки. Поэтому это очень трудно».

Тосихико Ёкоо, выпускник Университета Кейо: «Главная проблема для студентов в этом институте состоит в том, что нужно самим принимать решения. Как отметил г-н Окада, мы должны сами составлять учебный план и выбирать темы работ. Чтобы составить наилучшую программу, нам нужно было бы знать об обществе все. Но это невозможно. Мы стараемся встретиться со многими людьми, воспользоваться их мудростью и советами, но это тоже сложно. Даже составив подобную программу, мы нередко испытываем трудности, поскольку предъявляем к себе весьма высокие требования. Иногда мы, студенты, особенно те, кто поступил в институт в первый год его существования, называем себя „пионерами века“. Институт состоит из людей, которые экспериментируют. В каком-то смысле мы являемся пионерами общества».

Оценить, в какой мере MIGM выполняет свою миссию, непросто. В некотором смысле то же самое можно сказать и о РНР и самой корпорации.

Есть веские причины тому, почему оценка долгосрочного потенциала всех трех организаций может быть не слишком оптимистичной. MIGM из-за своего малого размера и отсутствия связей с крупным престижным учебным заведением все еще борется за то, чтобы приобрести желаемый вес. Этот факт, в свою очередь, продолжает влиять на его способность привлекать талантливых абитуриентов. РНР после смерти Коносуке Мацуситы предстоит перерасти рамки издательского инструмента для транслирования его голоса, и сделать это будет непросто. Если институт превратится всего лишь в механизм пропаганды идей К.М., его полезность будет ограниченной. Перед компанией стоят те же проблемы, которые беспокоят сегодня многие крупные корпорации. Даже поверхностный взгляд на когда-то могучую General Motors дает представление о том, насколько сложными могут быть эти проблемы.

Будущее этих организаций будет определяться многими факторами, и один из них — в какой мере Мацусите удалось применить принципы адаптации организаций к меняющимся условиям 16. Действительно ли культура MIGM, РНР и MEI делает акцент на открытости ума, скромности, ориентации на потребителя и готовности к постоянным улучшениям? Способствует ли она высокой производительности, формированию социально ориентированной миссии и коллективной мудрости? Верят ли влиятельные люди в этих организациях в потенциал человечества и в свою ответственность как лидеров общественного прогресса? Или они полагают, что К. М. был человеком-божеством, которому нужно поклоняться, а не подражать? Или, быть может, сегодня в еще большей степени, чем раньше, они видят в нем исторический реликт, не имеющий существенного значения для современности?

Сегодня нет исчерпывающих ответов на эти вопросы. Критики MEI отмечают, что в деятельности фирмы не всегда легко обнаружить деловые принципы К.М. 17Напротив, говорят они, подобно IBM после Уотсона или General Motors после Слоуна, в ней можно наблюдать проявления косности, внутренней ограниченности и бюрократии [69] По мнению критиков, это может привести к таким последствиям, как раздробленность и поглощение, примером чему служит американская кинематографическая фирма МСА. Защитники MEI справедливо отмечают, что такие проблемы существуют у ее конкурента Sony и что компания вновь стремится к обновлению. .