Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Я уже настаивал на том, что оценка психологического развития отдельных сотрудников может быть полезной для выяснения направления, в котором двигаются компании, сообщества и культуры, а также тех стадий, которые они пройдут на своем пути. Это развитие доходчиво показано на модели, которую создали мои коллеги из Performance Consultants. Она называется «кривая эффективности». С радостью представляю ее вам в этом, уже пятом издании книги.

Питеру Друкеру приписывают фразу о том, что «культура съедает стратегию на завтрак». Здесь я согласен на все сто: культура – это краеугольный камень, и в то же время лишь ничтожное количество организаций занимают активную позицию по отношению к ее созданию и измерению. The Conference Board CEO Challenge также подтверждает, что «во всех сферах деятельности культурная ДНК организации – один из определяющих факторов успеха, от операционной эффективности и качественного обслуживания клиента до успешного привлечения и удержания лучших сотрудников, достижения более высоких корпоративных результатов и инновационных прорывов».

Кривая эффективности сосредоточена на преобладающем мышлении в корпоративной культуре, а также на его связи с эффективностью. Самое большое влияние на культурный фон организации оказывают ее лидеры, поэтому неудивительно, что исследования Hay Group и другие показывают: доля влияния поведения руководства на уровень результатов достигает 30 %. Именно от лидеров зависит эффективность работы, поэтому на их поведении мы и концентрируемся в этой книге.

На кривой эффективности каждый из четырех этапов отображает общий культурный фон и мышление. При изучении этой модели развития эффективности полезно вспомнить иерархию потребностей Маслоу из главы 1, а также уравнение внутренней игры Голви; то, что выше линии, показывает уменьшение вмешательства, а то, что ниже, – рост потенциала по мере роста эффективности. Каждый образ мыслей создает присущие ему организационные характеристики и соотносится с конкретным уровнем эффективности. Изучая эту модель, задумайтесь над тем, какое мировоззрение вам свойственно в повседневной жизни.

Разумеется, кривая эффективности рассматривает зрелость поведения организации, а не ее управленческих систем. Однако можно представить себе, как устроена жизнь на каждом этапе, что мы и попытались сделать в табл. 2.

Следующий вопрос, который следует задать, разумеется, таков: какова культура вашей команды или организации? При размышлении об этом важно не забывать, что вы смотрите на то, каков преобладающий образ мыслей в вашей организации или команде, когда, что часто бывает, разные части вашей структуры находятся на разных участках кривой. Кривая эффективности – полезный инструмент, с помощью которого коучи могут выяснить преобладающий культурный этос и умонастроение подопечных. Стоит только людям осознать свой образ мыслей и прямую связь между ним и результатами, и они начнут исправляться. Осознание само по себе уже исцеляет, как мы увидим в части II этой книги.

Итак, каким образом коучинг влечет за собой высокую эффективность? Откуда нам известно, что высокие результаты связаны с культурой интеграции и взаимозависимости? Как это доказать?

Ответы на эти вопросы рождаются из нашей работы с международными корпорациями, самым свежим примером которой я хотел бы поделиться на этих страницах. Руководство Linde AG, одной из ведущих газовых и инженерных компаний мира, обратилось к нам с просьбой внедрить культуру безопасности в работу всех своих заводов. Изучая то, что уже делается в компании, наши сотрудники были потрясены тем, насколько подробно Linde исследует собственную культуру. Это то, к чему мы в Performance Consultants давно призываем все без исключения компании, но, как я уже говорил, лишь очень немногие по-настоящему уделяют этому внимание. Когда наша команда исследовала причины, по которым Linde так тщательно оценивает свою культуру, ответом было следующее: на кону было не что-нибудь, а человеческая жизнь.

Компании, подобные Linde, называются «организациями высокой надежности» [6] Англ. HRO, high reliability organizations. – Прим. пер . . Они стараются, чтобы их деятельность была безошибочна, несмотря на сложнейшие и опаснейшие условия, где любая ошибка может привести к катастрофе – речь в буквальном смысле идет о жизни и смерти. Другие подобные организации – это нефтедобывающие компании, авиаперевозчики, авиадиспетчерские компании, атомные электростанции и нефтеперерабатывающие заводы.

Наша команда исследовала деятельность организаций высокой надежности и других компаний в области безопасности и обнаружила, что ими действительно уже проделана огромная работа. Модели развития безопасности исследуют зрелость организации в вопросах безопасного поведения, оценивая ее культуру в этой области. Подобных моделей много, и они по-разному фиксируют результаты в сфере охраны труда на шкале, в которой может быть от трех до восьми стадий зрелости поведения, согласно нефтегазовому еженедельнику Foster and Hoult . Если смотреть на ту же ситуацию через призму коучинга, каждая из этих стадий соответствует некоторому уровню человеческого развития и пирамиды потребностей Маслоу (см. главу 1), а также теории интерперсонального поведения в команде Уильяма Шутца (см. главу 17). Также они коррелируют с уровнем эмоционального интеллекта руководителя. Подобно отдельным людям, развитие культур также происходит в соответствии с несколькими этапами.

Модели развития безопасности сфокусированы на охране труда, но наша команда заметила в них и принципы внутренней игры Голви, а также выяснила, что результаты работы в этой области могут быть включены в общую эффективность организации. Согласно формуле Голви, эффективность можно повысить, снижая помехи, то есть внутренние препятствия (например, страх, сомнения, излишне критическое отношение к себе и другие сковывающие волю убеждения и представления о жизни). Командно-административная структура традиционного управления создает помехи, поскольку люди по определению должны следовать правилам и делать то, что им говорят. Остается крайне мало простора для реализации человеческого потенциала, а в итоге результаты и удовлетворение от работы будут низкими. Поэтому по мере того, как командно-административный подход, когда все спускается сверху, меняется на коучинговый стиль руководства, помехи снижаются, потенциал растет – и результаты вместе с ним.