Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Ближе к концу жизни Маслоу добавил к пирамиде еще один уровень. Он назвал его уровнем самореализации. Но, как я уже говорил, развитие – это постоянный путь, и конца он не имеет. Некоторые современные толкователи Маслоу дают более скромное определение самореализации, чем льстят руководителям, заявляя, будто те (да и многие их сотрудники) уже достигли этого уровня. Лично я не думаю, чтобы они его достигли. Я считаю, что на звание лидера вправе претендовать лишь человек, который поднялся выше стремления к статусу и признанию, преодолел эгоистический интерес. Начинающие лидеры оттачивают свое мастерство руководителей на нижних уровнях, когда учатся своему ремеслу, однако их власть над другими людьми следует ограничить, пока они не подрастут.

Однако есть и хорошие новости: перемены неизбежны, и, несмотря на сопротивление, изменения грядут. Забота об окружающей среде становится неотъемлемой частью бизнес-стратегии, а не формальным мероприятием для галочки. И все это подпитывается требованиями прозрачности со стороны потребителей и широкой общественности, которая все более настойчиво порицает злоупотребления бизнеса, часто через интернет.

Если мы хотим ответить на вызовы XXI века, нам не избежать перемен.

Значительная часть современного общества движется в сторону потребности в самоуважении и независимости, а некоторые – самореализации и взаимозависимости. Традиционные компании и административно-командные методы управления, которые создают отношения зависимости, не могут удовлетворить эти нужды, поэтому они должны измениться. Более того, я убежден, что лидеры не справляются с этой задачей главным образом потому, что их никогда этому не учили. Они сами учились исключительно посредством указаний сверху. Но современная наука говорит нам, что взрослые учатся совершенно иначе, чем дети. Вера в себя играет в обучении взрослых главную роль. Коучинг – это обучение взрослых в действии.

По сути, коучинг – это партнерство, сотрудничество и вера в человеческий потенциал. В части II я подробно рассмотрю принципы коучинга и объясню свой главный постулат: коучинг и высокая эффективность исходят из осознанностии ответственности. Для того, чтобы к этому прийти, требуются базовые коучинговые навыки эффективных вопросови активного слушания, а также «карта» для ориентации – модель РОСТ. Всем этим мы займемся в части III. Но давайте сначала обратимся к отличительным чертам культуры высокой эффективности.

Что же происходит в тех организациях, где лидеры перенимают коучинговый стиль руководства или работают с коучем один на один? Вне всякого сомнения, эти лидеры создают условия для культуры высоких результатов. Эволюция нашего вида достигла той стадии, когда иерархические структуры прошлого пора заменить новой формой делегируемых полномочий и коллективной ответственности. Профессия коуча, родившаяся всего четверть века тому назад, пользуется ныне огромным спросом. Не потому ли, что она удовлетворяет всеобщую потребность в ответственности за самих себя? Может быть, коучи появились затем, чтобы сыграть роль повивальных бабок новой эры (или это я уж хватил лишку)? А вдруг нам мешает лишь ограниченность нашего зрения, стесняющие нас предубеждения?

Опрос The Conference Board CEO Challenge [5] Ежегодный опрос гендиректоров крупных международных компаний об основных проблемах бизнеса. – Прим. пер . за 2016 г. показал, что одной из самых насущных забот генеральные директора считают привлечение и удержание лучших людей, а также воспитание нового поколения лидеров. Это сулит нам большие перемены, ведь человеческие ресурсы теперь рассматриваются как одна из важнейших составных частей устойчивого развития и роста компании. В более широком контексте богатство и влияние корпораций настолько велики, что подобные организации, когда речь идет о крупных социальных или экологических проблемах нашего времени, обладают бóльшим могуществом, чем правительства стран. Мэнни Амади, генеральный директор Cause & Effect Advisory (Великобритания), несколько иначе формулирует ту же мысль: «Бремя необходимых расходов настолько возросло, что правительство в одиночку не сможет исполнить все социальные обязательства. С другой стороны, чрезвычайно увеличились власть и влияние бизнеса в экономике». Становится вполне логичным, что на лидерах лежит огромная ответственность за жизнь на нашей планете: по моему мнению, это прямо-таки приглашение продвинуться по эволюционной шкале от эгоистичного подростка к серьезному взрослому человеку. Приглашение сыграть положительную, ключевую роль в жизни тех людей, с которыми они соприкасаются, а также в отношениях с самой планетой. Приглашение вести людей к преобразующим переменам.

Нам требуется целостный подход, который станет результатом личностного развития, движения от старой парадигмы к новой – от страха к доверию и пониманию, что человечество меняется (как социально, так и духовно). Коучинг дает нам эту силу, и его культура создает условия для высоких результатов. Это я объясню подробнее, когда в конце этой главы представлю кривую эффективности. Всей бизнес-культуре придется меняться – но от чего уходить и к чему стремиться?

Ныне культура бизнеса должна стремиться к более высокой эффективности и вместе с тем к гораздо большей, чем когда-либо прежде, социальной ответственности. Ни одна компания не пойдет на риск и не согласится на затраты, которыми чревата радикальная реорганизация, лишь ради того, чтобы осуществить реформу, или даже ради блага своих сотрудников (хотя, возможно, и следовало бы!). Перемены в бизнесе всегда ориентированы на результат, но само представление о результате стало значительно шире. Конкурентоспособность и рост теряют свое значение, а стабильность, сотрудничество, надежность набирают вес. Компании и индивидуумы, которые не пожелают сменить приемлемые вчера средства на методы, отвечающие требованиям завтрашнего дня, попросту не выживут на перенасыщенном, раздробленном, нестабильном рынке. Чем бизнесу поощрить и заинтересовать работников в ситуации, когда в большинстве секторов сокращаются возможности карьерного роста и увеличения зарплаты?

За последние годы такие выражения, как «наш основной ресурс – люди», «наделим полномочиями всех членов команды», «выявим скрытый потенциал», «разделим и перераспределим ответственность» и «получим максимальную отдачу от сотрудников», превратились в клише. В наши дни эти высказывания не менее актуальны, чем тогда, когда они впервые прозвучали, но, увы, слишком часто они остаются всего лишь словами. Разговоров сколько угодно, а вот действий маловато. Коучинг высокой эффективности потому так и называется, что нацелен на максимальный результат, но для этого требуются фундаментальные изменения в подходах, поведении руководства, организационной структуре.