Александр Крымов - Вы — управляющий персоналом

Чем больше в организации таких отлаженных, «самореализующихся» процедур, тем проще вам работать, и тем меньше, строго говоря, и власти употреблять.

С ними, правда, есть две проблемы. Одна — то, что их еще надо создать и внедрить, чему организационная среда, само собой, будет сопротивляться. Другая — то, что с развитием компании некоторые из них будут неизбежно устаревать, становиться ненужными и даже мешать работе. Их уничтожение или переделка также вызовут сложности и потребуют привлечения иных властных ресурсов.

В-четвертых, это социально-психологический факторы, из которых главные — добровольное сотрудничество и власть личности (авторитет). Понятно, что для многих сотрудников компании, как руководящих, так и рядовых, добровольное содействие друг другу естественно (если, конечно, не вредит их собственным интересам). Не зря слова сотрудничество и сотрудник — однокоренные. Иначе и работать вместе было бы невозможно. Если вы обратитесь к ним с просьбой или предложением, то вам, скорее всего, посодействуют, хотя бы даже ради того, чтобы получить право когда-нибудь обратиться к вам за помощью. Отказать в просьбе — это в любом сообществе недружественный акт, а кому же охота ссориться?

Руководитель одного из подразделений компании попросил меня провести в нерабочее время пару занятий по менеджменту с его сотрудниками. Собственно, инициатива исходила от самих его подчиненных. Он мне — ну никак не начальство. Что я могу сделать? Могу отказаться, поскольку и так загружен. Могу предложить ему обратиться к моему непосредственному руководителю (то есть лично к генеральному), чтобы он мне это поручил. Но мне проще всего выполнить его просьбу, так как с этим человеком у меня нормальный рабочий контакт, и его укрепление пойдет только на пользу.

Власть личности, или авторитет, — может быть, самый главный из способов реализации власти. Если у руководителя нет авторитета, ему и административный ресурс не поможет. Зато авторитетного сотрудника будут слушать, даже если он не занимает руководящей должности.

На любом заводе вам покажут местного дядю Пашу или Ивана Петровича, который проработал в цеху сорок лет и знает про производство побольше иного инженера. Если молодой мастер или начальник цеха сдуру попробует конфликтовать с ним, то, скорее всего, проиграет.

К сожалению, авторитет сам не дается и не присваивается приказом: его надо заработать…

Управляющий персоналом, который полагается прежде всего на административные властные ресурсы, забывая о личностных факторах, скорее всего, авторитета не приобретет.

Наконец, в-пятых — наименее известный у нас, но интенсивно входящий в моду управленческий инструмент: ресурсное и бюджетное управление. О нем стоит поговорить по-дробнее.

Любую коммерческую организацию можно представить в простейшем виде как «черный ящик», в котором происходит приращение стоимости. Это значит, что на входе его мы имеем товары и услуги, которые он потребляет и за которые платит определенную сумму (например, сырье и те же трудовые ресурсы), а на выходе — продукцию, за которую он получает некую сумму, естественно, уже более крупную. Разница второй и первой сумм — это прибыль предприятия, которую оно может пустить на развитие бизнеса, может положить в банк, а может и просто бездарно «проесть». Обратим внимание: у нашего предприятия обязательно есть бюджет, то есть расчет всех производимых затрат и всех получаемых доходов.

Однако, если заглянуть внутрь этого «черного ящика», мы увидим цепочку таких же структур, только поменьше. В терминологии бюджетного управления (есть еще такое новое слово — контроллинг) они называются бизнес-единицами, или центрами ответственности.

Все эти подразделения работают как единый механизм, и каждое предыдущее на «выходе» выдает свой продукт, который является «входным» для следующего в технологической цепочке (кроме бухгалтерии, конечно). И естественно, что при каждом таком «шаге» производственного цикла происходит увеличение добавочной стоимости.

Выделяют несколько видов центров ответственности в зависимости от их места и функций в едином потоке прироста добавочной стоимости.

● Центры прибыли:те, где происходит реальное (с точки зрения рынка) увеличение стоимости конечного продукта. Например, в цеху покраски наше изделие покрасили — оно стало дороже. В упаковочном положили в коробку и засыпали стружкой — еще дороже, и т. д. Их главная задача — максимизировать рыночную стоимость изделия при минимизации затрат.

● Центры выручки:те, где готовое изделие, выходящее с предприятия, обратилось в реальные деньги. Естественно, это — продающие подразделения. Понятно, что их задача — продавать как можно больше и дороже (насколько рынок позволит), при этом сокращая затраты на сам процесс продажи, ту же рекламу.

● Центры инвестиций:те, куда предприятие вкладывает деньги в надежде впоследствии получить выигрыш. Например, развитие нового производства или приобретение нового оборудования. Задача центров инвестиций — исполнение инвестиционного проекта, то есть возвращение предприятию ожидаемой прибыли в ожидаемые сроки.

• И, наконец, центры затрат. Это подразделения, которые сами ничего не продают, а их деятельность не влияет (с точки зрения рынка) на цену продукта, хотя реально его стоимость увеличивается. Вот например, бухгалтерия. Хочешь не хочешь, а она должна быть. Покупателя, однако, это не интересует. Объясните ему, что ваш продукт дороже, чем у конкурента, потому что вам надо бухгалтеров оплачивать! Итак, центры затрат необходимы, но с точки зрения экономики предприятия их главная задача — умело тратить свои бюджеты. Принося максимальную пользу при минимальных затратах.

А теперь представим себе, что каждое из этих подразделений, то есть бизнес-единиц, или центров ответственности, — самостоятельное предприятие, которое на «входе» имеет приобретаемые товары и услуги, а на «выходе» продает следующему подразделению свой продукт по новой цене, которая называется трансфертной ценой. И, само собой, имеет собственный бюджет. Понятно, что при этом бюджет всего предприятия будет складываться из суммы бюджетов его бизнес-единиц плюс некая «нагрузка» — та добавочная стоимость, которая идет «в карман» всего предприятия. Например, как оплата содержания той же бухгалтерии, отдела кадров, службы охраны и других непроизводственных или инфраструктурных подразделений.

Теперь смотрите, что получается. Раньше интересы предприятия в целом состояли в том, чтобы сокращать накладные расходы и по возможности (если рынок позволяет) повышать цену на готовую продукцию. Интересы отдельных подразделений — в том, чтобы получить (чаще всего просто выпросив у начальства) более солидный бюджет, то есть увеличить расходы предприятия. Итак, налицо внутреннее противоречие.