Александр Крымов - Вы — управляющий персоналом

Другой важный момент: система премирования (или мотивации, если хотите) должна дифференцироваться, чтобы действительно мотивировать персонал. Отсюда — и необходимость раздельного учета.

Что касается бюджета социального развития, то здесь имеется в виду социальный пакет, корпоративные праздники, а также все иные формы внезарплатных и внепремиальных мер поддержки предприятием своих сотрудников.

В действительности фонды оплаты труда и премии обычно разносятся в учетах компании на прямые затраты самих подразделений. Тем не менее я считаю, что их необходимо отражать в бюджете УТР, дабы видеть общую картину: ведь именно они составляют основную долю затрат на трудовые ресурсы!

Бюджет развития трудовых ресурсовя поделил на три статьи, которые в принципе можно и распределить по другим разделам общего бюджета. Бюджет повышения квалификации может быть полностью или частично отнесен к разделу обновления ТР,если в вашей компании необходимо обучение новичков.

Бюджет резерва повышения оплаты трударазделяется на три направления: планируемое повышение оплаты труда действующим сотрудникам (карьерный рост); плановое увеличение штатной численности (для растущего предприятия) и введение новых высокооплачиваемых должностей (например, раньше у вас не было должности Директора по региональному развитию, а теперь решили ввести; а ведь это должность не маленькая!). В принципе, если вы считаете это более удобным, все эти статьи можно учитывать как «перспективные» части затрат на содержание трудовых ресурсов.

Наконец, затраты на исследования и разработкив области управления трудовыми ресурсами — совсем особая статья. Допустим, вы решили внедрить электронную систему учета кадров вместо «бумажной»: это прямые затраты на ее приобретение + трудозатраты на внедрение и обучение сотрудников ОК пользованию. Или вы пришли к необходимости использования при отборе психологических тестов. Или высокая текучесть кадров навела вас на мысль провести опрос персонала, чтобы понять, чем люди недовольны… Все это — затраты относительно небольшие, но вы увидите, как будет сопротивляться руководство, когда вы скромно попросите на это денег! Лучше уж сразу завести расходную бюджетную статью.

Понятно, что в итоге ваш бюджет должен выглядеть не как блок-схема, а как стандартная таблица. Какая? Обратитесь за помощью к вашим экономистам, они умеют это делать (правда, сомневаюсь, что им раньше приходилось заниматься бюджетами конкретно управления трудовыми ресурсами). Очень хорошо, если в этой таблице результаты будут приведены в форме процентов как от общих затрат на УТР, так и от затрат всего предприятия. Очень показательно.

Что в результате?

Разработав и утвердив бюджет, вы берете на себя ответственность (а значит, и приобретаете право) контролировать его.

Теперь открытие новых вакансий, повышение кому-то зарплаты или введение социального пакета должны происходить в рамках бюджета. То есть не хаотично, а планомерно. Иными словами, предприятие научится считать затраты, на трудовые ресурсы, а в дальнейшем — и сопоставлять затраты с полученной прибылью. Да здравствует целевая функция управления!

Для начала в качестве упражнения рекомендую составить бюджет за истекший год задним числом. А перспективу уже выверять в соответствии с бизнес-планами предприятия.

Глава получилась большая и несколько сумбурная. Поэтому в конце хочется привести краткое резюме.

● Управление трудовыми ресурсами, как и любой менеджмент, требует четкого определения субъекта, объекта, средств и целевых функций управления.

● Целевая функция УТР как центра затрат — максимальная отдача (результативность) трудовых ресурсов компании при минимальных затратах на их приобретение и использование.

● Средствами управления могут быть властные полномочия, приданные должностью, делегированные вышестоящей инстанцией или «самореализующимися» процедурами менеджмента, возникающие из добровольного сотрудничества или авторитета. Но наиболее действенным инструментом в условиях современного менеджмента является ресурсное и бюджетное управление.

● Если вы хотите приобрести реальные рычаги управления трудовыми ресурсами, четко разграничить свои и чужие полномочия в управлении, наконец — приобрести в эшелонах власти авторитет и понимание вашей значимости — разработайте бюджет управления трудовыми ресурсами.

Глава, в которой развивается тезис о менеджменте как работе чужими руками

Естественно, все 13 задач управления трудовыми ресурсами одному человеку не под силу. Даже и не одному, а нескольким. Кроме того, как вы уже имели возможность заметить, дело управления трудовыми ресурсами — не только ваша забота. В нем активно и неизбежно участвует еще целый ряд персонажей.

Как участвуют? В управлении участие подразумевает одно из трех.

● Предоставление информации для принятия решений.

● Само принятие управленческих решений (собственно, это и есть вершина менеджмента).

● Содействие в реализации, воплощении принятых решений в жизнь.

Все остальное — не участие в управлении, а путание под ногами у тех, кто реально управляет. К сожалению, довольно частая позиция в любой организации…

Учитывая особую важность принятия управленческих решений, несколько слов об этом процессе. Для начала — хороший менеджерский анекдот «в тему».

Американский менеджер, три года без отпуска, наконец решил отдохнуть. Как в детстве, уехал на ферму. Через пару дней ему стало так скучно, что он попросил фермера найти ему какую-нибудь работу.

Фермер попросил его очистить коровник. Через пару часов — все, работа готова. Тогда фермер дал менеджеру более сложное задание — отрубить головы 500 цыплятам. К концу дня все было сделано.

На следующее утро фермер пожалел менеджера и дал ему легкую работенку: рассортировать мешок картошки на три ящика — на мелкую, среднюю и крупную. Подходит вечер, смотрит фермер, сидит гость перед полным мешком, а ящики — пустые.

Тогда фермер поинтересовался у менеджера: «Слушай, как же так, ты так быстро делаешь такую тяжелую работу, а с такой ерундой справиться не можешь?»

Ответ менеджера достоин занесения во все учебники: «Слушай, я на работе только и делаю, что разгребаю чужое дерьмо и рублю головы, а ты хочешь, чтобы я принимал решения!»

Что же такого сложного в этих самых управленческих решениях? Две вещи.