Александр Репьев - Маркетинговое мышление, или Клиентомания

Масса фирм оказывает услуги, предполагающие временное присутствие их сотрудников на территории Клиента. Это могут быть продавцы (коммерческие агенты), экспедиторы, мерчендайзеры, ремонтники, монтажники и пр. Все эти сотрудники должны быть тщательно обучены поведению у Клиента. Они должны быть надлежащим образом одеты, снабжены материалами и оборудованием, позволяющими им оказывать свои услуги эффективно и профессионально, с минимальным дискомфортом для персонала фирмы-Клиента. Если всего этого не сделать, то, как показывает опыт, ущерб, причиненный имиджу фирмы, может оказаться невосполнимым.

Нетрудно видеть, что внутренний маркетинг первичен – какой смысл обещать высокий уровень услуг, если сотрудники фирмы не будут готовы его обеспечивать, то есть если внутренний маркетинг будет не на высоте? Иначе говоря:

Следует начинать с внутреннего маркетинга!

При этом внутренний маркетинг часто является самой мощной маркетинговой коммуникацией.

Россия вошла в рынок с нулевым рыночным мышлением и советским вариантом производственного мышления. Почему именно советским? А разве бывает иное отношение к производству? Да, бывает. В рыночной экономике даже на производство нужно смотреть с маркетинговой точки зрения.

В 1970-е годы, когда у нас все говорили о производстве материальных благ, я стал работать на одну крупную американскую корпорацию. Представьте себе мое удивление, когда я узнал, что производством в компании занимаются только 7 % сотрудников. Советские производственники оскорбились бы, услышав от американцев: «Произвести товар может и дурак, а чтобы продать его, требуются мозги». А чем же тогда заняты на фирме 93 % непроизводственников? – Они работают с рынком.

О подчиненной роли производства в рыночной экономике говорит и то, что в мировом бизнесе многие компании работают в режиме «аутсорсинга», то есть перепоручают производство своих продуктов другим фирмам.

На Nike, например, сотни людей работают со спортсменами и тренерами, проводят исследования и опросы, обобщают результаты и предлагают решения. Разработчики и дизайнеры создают опытные образцы; их тестируют и изменяют. Другие работают над рекламой и стратегией сбыта. По окончании разработок фирма объявляет тендер на производство. Выиграть его может любая производственная компания в любой точке земного шара, которая имеет стандарт качества ISO 9000. Победитель получает документацию на изделие и приступает к работе под неусыпным контролем Nike. Готовые изделия поступают на склады фирмы и далее в товаропроводящую сеть.

Таким образом, производство в рыночной экономике – это всего лишь одно из звеньев маркетинговой цепочки. Никто не работает на склад или ради выполнения никому не нужного плана.

Рано или поздно так будет и у нас. Пока же многие наши компании продолжают думать в основном производственными категориями: как обновить оборудование, где достать сырье и т. д. Мало кто начинает с анализа потребностей рынка и нужности своей продукции на рынке. А результаты анализа рынка могут показать, что планируемая продукция на рынке не нужна, а нужна другая, для производства которой нужны другое оборудование и другое сырье. И другие мозги!

Маркетолога должны заботить многие аспекты производства, включая эргономику. «Клиентом» в данном случае выступает рабочий.

Хороший продукт должен быть хорошо доставлен Клиенту – что толку в идеальном продукте, поддержанном отличной рекламой, если его трудно приобрести.

Если фирма это понимает, то она должна уделить серьезное внимание созданию оптимальных товаропроводящих каналов. Каналы могут быть прямыми (от производителя прямо к потребителю) или непрямыми. Dell, например, отказалась от дилеров и перешла на прямую продажу с получением заказов через Интернет. В России многие товары доходят до конечного потребителя, поменяв 5–6 рук.

Сколько посредников должно быть между производителем и конечным потребителем? Стоит ли использовать крупных дистрибуторов в больших регионах? Стоит ли использовать фрэнчайзинг? Вопросов перед фирмой стоит много. Причем по большей части эти вопросы комплексные и решать их следует совместно c разными отделами компании.

Заботой маркетологов должны быть продавцы. Маркетологи должны интересоваться их набором, подготовкой и мотивацией. Каковы должны быть их обязанности? Сколько их требуется? Как должен осуществляться контроль за ними? Какую комиссию они должны получать? Как облегчить им получение и выполнение заказов? Как наладить бесперебойную работу логистики? Чем помочь продавцу?

Как осуществлять маркетинговую поддержку дилеров? Как готовить дилер-менеджеров?

Где и как открывать магазины? Как проводить анализ целесообразности открытия магазина в данном месте?

Многие российские фирмы теряют много денег, не уделяя внимания этим и другим сходным вопросам.

С одной стороны, ценообразование – это финансовый процесс, учитывающий массу экономических данных, от издержек производства до желаемой прибыли. С другой стороны, это и маркетинговая задача. Правда, решать ее маркетолог должен совместно с финансистами (Ли Якокка ласково называл их «крохоборами»).

Маркетолог должен учитывать множество объективных и субъективных факторов: цены конкурентов, психологию и покупательную способность местного рынка, отношение к продукту разных сегментов, эластичность спроса, отношение посредников, обученность персонала и многое другое.

Можно говорить и о некоторой психологии цены. Общим местом стало использование в ценах девяток вместо круглых чисел: 99 вместо 100 и т. д. Отмечают тенденцию Клиентов из трех вариантов продуктов отдавать предпочтение варианту с промежуточной ценой – так можно себе показаться экономным и одновременно пекущимся о качестве.

Анализ и интуиция могут подсказать действия, которые на первый взгляд далеко не очевидны. Есть примеры, когда повышение цены улучшало продажи. Одним из таких примеров является виски Chivas Regal. В 1970-х годах он продавался плохо. Консультанты рекомендовали поднять цену на 20 %. Они полагали, что более высокая цена будет говорить о более высоком качестве. Трюк сработал.

На моем опыте был случай, когда Xerox в России в течение нескольких месяцев почти ничего не продавал. Пытаясь докопаться до причин, я переговорил со многими Клиентами и проанализировал ситуацию с ценообразованием на фирме. Проблема вскрылась после анализа структуры цен нашего основного конкурента, фирмы Canon. Мы предлагали цену за машину, снабженную множеством опций и тремя комплектами запчастей, а японцы указывали цену на базовую машину. Цена аппарата казалась намного ниже нашей. Хотя Клиент доукомплектовывал базовую машину массой опций и выходил на сходную цену, в его голове застревала более низкая цена. После пересмотра нашей ценовой политики продажи возобновились.