Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

Например, фирма «Проктер и Гэмбл» опирается на три фактора: оборот, прибыль и способность переориентировать продукцию к изменяющимся условиям рынка.

На «ИБМ», напротив, главным считается уважение досто­инств каждого отдельного сотрудника фирмы.

Итак, кто портит отношения со своими сотрудниками, кто наступает им на ноги, тот портит себе много крови, подвер­гается опасности получить плату той же монетой. Поработав на невысоких должностях, сотрудник имел возможность по­пасться на удочку, и должно пройти достаточно времени, чтобы залечить полученные раны, остудить разгоряченный темперамент и постепенно забыть свои оскорбленные чувст­ва.

Подобные стратегии введения новых сотрудников в кол­лектив были широко использованы именно в Германии. Многие предприятия проявили в этом незаурядную изобрета­тельность.

Так, например, производитель компьютеров «Диджитал Эквинмент» в Мюнхене устраивает для своих кандидатов, претендующих на место на предприятии, центры испытаний их способностей, которые непосредственно служат для отбора кадров и где устанавливается первый контакт кандидатов с культурой предприятия. Центры испытаний находятся на территории предприятия, таким образом, кандидаты оказы­ваются в нужной атмосфере, они получают возможность по­смотреть через множество стеклянных стен на своих будущих коллег.

После знакомства и короткого рассказа о предприятии кандидатов не подвергают тестированию, а озадачивают их целым рядом ситуативных задач, тематических бесед и пре­зентациями, которые соответствуют требованиям «Диджитал Эквипмент» и должны в последствии выполняться. Кандида­ты изучают, от чего зависит мастерство убеждения и ведения переговоров, создание коллектива и умение работать в нем.

Хотя кандидаты еще не являются сотрудниками предприя­тия, в конце эксперимента проводится общий обмен мнения­ми, где каждый имеет возможность покритиковать и дать оценку ситуациям и принятым решениям. При этом можно оценивать и уровень открытости.

Другой практический пример. Чтобы приблизить культуру предприятия к новым сотрудникам, программа фирмы «Си-менс-Никсдорф» предлагает четыре раза в год проводить пятидневные курсы для 250 уполномоченных предприятия, технических специалистов сервиса, секретарей, бухгалтеров и инженеров-конструкторов.

Цель этих курсов - облегчить «новичкам» познание пред­принимательства, ознакомить их с целями предприниматель­ства и типичными «никсдорфскими» способами работы, а также, не в последнюю очередь, получить представление о зарубежных методах работы, в частности методах «ИБМ».

Так как работать сразу с 250 участниками невозможно, их делят на 15 групп. Группами руководят опытные работники предприятия, которые специально этому обучены. Эти груп­пы подбирают себе название и образуют, с одной стороны, нечто вроде семьи, а с другой стороны - команду во время соревнований. Итоги занятий на курсах подводит жюри по отчетам слушателей. Эти отчеты представляются в различных формах:

- Доклад об истории и философии предпринимательского дела; о принципах построения организационных структур предприятия; о его продукции и его месте на рынке; о конкуренции; о принципах кадрового руководства.

- Занятия по «никсдорфской» системе.

- Встречи с руководящим составом, верным принципам пря­мого менеджмента, встречи с членами правления и основа­телями предприятия.

Чтобы быть всегда в курсе событий, в распорядке дня предус­мотрена работа в группах с документацией, аж до самого утра. Так, почти в форме игры, при помощи этой программы удается достичь того, что новые сотрудашки активно знакомятся с основными ценностями предприятия. Этот семинар врос в концепцию по введению в курс дела новых сотрудников, который способствует этому. Так думают и работают в Никс-дорфе.

Направленные действия

Чтобы изменить культуру, благо что есть прямая дорога, можно при определенных условиях, в согласовании с новыми представлениями о ценностях, просто сделать что-то по-другому, нежели это было раньше. При этом долго и подробно не говорят о философии предпринимательства, а она для всего явного и пережитого находится постоянно в обороте, в соответствующих действиях.

Поразмыслив, в любом предприятии можно найти причи­ны, вызывающие изменение поведения и образ действия без больших помпезных затрат. Тем самым мы получим важный критерий определения мощной культуры: культура не только на бумаге, а практически существует во всех отношениях.

Хороший пример для этого ситуативного начала есть у завода «Форд» в Кельне. В недавнем прошлом это - начальная стратегия для разработки новой модели автомобиля «Скор-пио». Поставив перед сотрудниками задачи и организовав их в соответствии с новой философией «Форда», была развита дифференцированная концепция со следующими целевыми установками:

- Идентификация: усиление идентификации сотрудников с производимой продукцией, заводом и Фордом.

- Руководство: углубление партнерского принципа управления в ежедневной практике руко­водства.

- Коммуникация: интенсификация потока информации на заводе (вертикально и горизонтально) и с прилегающими к нему организация­ми.

- Сотрудничество: необходимость сотрудничества между отдельными работниками и группами со­трудников на заводе и в смежных органи­зациях.

Из полноты выполнения этих мероприятий выявляют про­грамму примерных действий, при помощи которой сотрудники нацеливаются на производство модели «Скорпио»:

- Уже за два года до постановки модели на конвейер начали с того, что приблизительно 4000 сотрудников получили возможность посмотреть и высказать свое мнение по пово­ду прототипа кузова и основных частей автомобиля.

- Например, во время таких же мероприятий на механосбо­рочном заводе было высказано 280 рекомендаций по улуч­шению автомобиля, из которых 174 были приняты во внимание.

- Приблизительно 700 сотрудников провели испытание авто­мобиля, а именно: они имели возможность поездить на новой машине и выявить, хороша ли она и что в ней нового по сравнению со старой.

Информация достигла ясной цели акции: использовать опыт сотрудников для выполнения новых операций, для быстрей­шего познания проблем технологии и качества. Но это, собствешю говоря, только одна сторона медали, так как эффект мотивации у тех, которые еще раньше создали новую модель автомобиля, не может быть оценен ими по достоин­ству. В действительности же они компаньоны.